1. Khái niệm và tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố đặc biệt giúp một doanh nghiệp vượt trội hơn so với đối thủ, tạo ra giá trị cao hơn hoặc chi phí thấp hơn. Michael Porter định nghĩa rằng “lợi thế cạnh tranh sinh ra chủ yếu từ giá trị mà một công ty tạo ra cho khách hàng vượt quá chi phí để tạo ra giá trị đó” (). Nói cách khác, doanh nghiệp có thể bán được sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cho cùng một lợi ích, hoặc cung cấp những lợi ích độc đáo khiến khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Theo Warren Buffett và Charlie Munger – những nhà đầu tư huyền thoại – lợi thế cạnh tranh giống như “chiếc hào kinh tế” (economic moat) bao quanh “tòa lâu đài” doanh nghiệp, bảo vệ nó khỏi sự tấn công của đối thủ (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Buffett nhấn mạnh rằng điều quan trọng nhất khi đánh giá một doanh nghiệp là xác định độ rộng và độ bền vững của lợi thế cạnh tranh đó (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages), bởi doanh nghiệp có “hào kinh tế” bền vững mới có thể mang lại lợi nhuận vượt trội lâu dài cho nhà đầu tư.

Lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh nghiệp. Một công ty có lợi thế rõ rệt sẽ tạo ra biên lợi nhuận cao hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn và xây dựng được lòng trung thành thương hiệu (What is Competitive Advantage?). Ngược lại, nếu thiếu lợi thế, công ty phải chật vật cạnh tranh bằng giá cả hoặc chi tiêu marketing tốn kém để giữ thị phần. Lợi thế cạnh tranh bền vững giúp doanh nghiệp duy trì tăng trưởng và khả năng sinh lời vượt trội, đồng thời dễ dàng tiếp cận vốn với chi phí thấp hơn do được nhà đầu tư và chủ nợ tin tưởng (What is Competitive Advantage?). Nói một cách đơn giản, lợi thế cạnh tranh là nền tảng tạo nên sự khác biệt giữa một doanh nghiệp dẫn đầu và phần còn lại của thị trường.

2. Các loại lợi thế cạnh tranh

Có nhiều dạng lợi thế cạnh tranh khác nhau mà doanh nghiệp có thể xây dựng. Dưới đây là một số loại nổi bật:

Lợi thế về chi phí (Cost Leadership): Doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ với chi phí thấp nhất trong ngành. Nhờ chi phí thấp, công ty có thể đặt giá bán thấp hơn đối thủ và vẫn thu lợi nhuận. Lợi thế này thường đạt được qua quy mô lớn, quy trình sản xuất hiệu quả, công nghệ hiện đại hoặc nguồn nguyên liệu rẻ. Walmart là ví dụ điển hình – hãng bán lẻ này nổi tiếng với chiến lược “giá luôn rẻ” nhờ quy mô mua hàng khổng lồ và chuỗi cung ứng tối ưu (What is Competitive Advantage?). Kết quả là Walmart thu hút được lượng khách hàng khổng lồ và duy trì thị phần số 1. Một ví dụ khác là các hãng sản xuất tại Trung Quốc tận dụng chi phí nhân công thấp để cạnh tranh toàn cầu về giá.
Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm (Differentiation): Doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, có giá trị vượt trội so với hàng hóa thông thường trên thị trường. Nhờ sự khác biệt này, công ty có thể định giá cao hơn mà khách hàng vẫn sẵn lòng trả. Yếu tố khác biệt có thể là công nghệ tiên tiến, chất lượng vượt trội, thiết kế độc đáo, hoặc dịch vụ khách hàng xuất sắc. Apple là minh chứng tiêu biểu – hãng tập trung vào thiết kế sang trọng và hệ sinh thái sản phẩm đồng bộ, khiến người tiêu dùng trung thành và chấp nhận mức giá cao cho iPhone, MacBook (What is Competitive Advantage?). Chiến lược khác biệt hóa thành công giúp Apple liên tục đạt biên lợi nhuận cao; quý 2/2023, Apple chiếm tới 85% lợi nhuận của toàn ngành smartphone trên thế giới (Apple's share in smartphone market profit and revenue hits record | The National) dù chỉ nắm khoảng 20% thị phần về số lượng máy bán ra. Điều này cho thấy sức mạnh thương hiệu và sự khác biệt đem lại lợi thế lợi nhuận lớn thế nào.
Lợi thế theo quy mô và hiệu ứng mạng lưới (Economies of Scale & Network Effects): Doanh nghiệp quy mô lớn có thể giảm chi phí bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm (do phân bổ chi phí cố định cho sản lượng lớn, mua đầu vào giá rẻ hơn) – đây là lợi thế theo quy mô. Bên cạnh đó, nhiều công ty công nghệ khai thác hiệu ứng mạng lưới: giá trị sản phẩm tăng lên khi số người dùng tăng. Ví dụ, Facebook (Meta) và WhatsApp có lợi thế mạng lưới rõ rệt – hầu hết bạn bè, gia đình đều dùng nền tảng này, nên người mới cũng buộc phải tham gia, tạo thành vòng lặp củng cố vị thế của nền tảng. Google cũng hưởng lợi từ hiệu ứng mạng: với ~90% thị phần tìm kiếm toàn cầu (Search Engine Market Share Worldwide | Statcounter Global Stats), Google thu hút lượng dữ liệu và người dùng khổng lồ, giúp thuật toán ngày càng thông minh và dịch vụ ngày càng tốt, khiến đối thủ khó lòng thay thế. Hiệu ứng mạng lưới tạo ra rào cản gia nhập rất cao – người dùng hiếm khi chuyển sang mạng xã hội mới hay công cụ tìm kiếm mới trừ khi nó thực sự vượt trội.
Lợi thế về thương hiệu (Branding & Customer Loyalty): Thương hiệu mạnh mang lại cho doanh nghiệp sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng. Khi nhắc tới một ngành hàng, nếu thương hiệu của công ty xuất hiện đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng (“share of mind” theo cách gọi của Buffett (The Investments Blog: Buffett and Munger on See's Candies, Part II)), đó chính là lợi thế vô giá. Thương hiệu mạnh cho phép công ty định giá cao mà khách vẫn mua (nhờ lòng tin vào chất lượng) và giảm chi phí marketing trên mỗi đơn vị sản phẩm. Coca-Cola là ví dụ huyền thoại: nhờ hơn 130 năm xây dựng thương hiệu, Coca-Cola đã trở thành cái tên quen thuộc toàn cầu, hiện diện ở hơn 200 quốc gia và phục vụ gần 2 tỷ suất đồ uống mỗi ngày (Coca-Cola's Global Dominance - Decoding the Beverage Giant's Business Strategy | TSI). Thương hiệu Coca-Cola được định giá trên 100 tỷ USD (2024) (Coca-Cola: brand value 2006-2024 - Statista), nằm trong top các thương hiệu giá trị nhất thế giới. Sức mạnh thương hiệu cùng mạng lưới phân phối rộng khắp (xem phần kênh phân phối) giúp Coca-Cola duy trì thị phần áp đảo trong ngành nước giải khát. Tương tự, Nike trong thời trang thể thao hay Starbucks trong cà phê chuỗi đều tận dụng thương hiệu để tạo sự khác biệt và trung thành, khiến khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho logo “Swoosh” hoặc biểu tượng nàng tiên cá.
Lợi thế về quyền sở hữu trí tuệ (Patent, Copyright, Licensing): Việc nắm giữ bằng sáng chế, bản quyền, bí quyết công nghệ độc quyền có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhờ độc quyền khai thác sáng chế. Trong dược phẩm chẳng hạn, một công ty sở hữu bằng sáng chế thuốc mới sẽ có độc quyền khoảng 20 năm để sản xuất và bán thuốc đó mà không sợ đối thủ sao chép (Strategic Patenting by Pharmaceutical Companies). Trong thời gian độc quyền, hãng thuốc có thể bán với giá rất cao (do không có cạnh tranh trực tiếp) và thu lợi nhuận khổng lồ. Ví dụ, Pfizer hưởng lợi lớn từ bằng sáng chế Viagra trước đây, hay hiện nay là các hãng công nghệ sinh học nắm bản quyền công nghệ mRNA vaccine. Tương tự, bản quyền phần mềm cũng tạo lợi thế – Microsoft thu phí bản quyền Windows và Office trên hàng trăm triệu máy tính, khó đối thủ nào làm được do chi phí chuyển đổi của khách hàng (switching cost) cao và sản phẩm đã được bảo hộ bản quyền. Licensing (cấp quyền sử dụng công nghệ/nhãn hiệu) cũng là cách khai thác lợi thế sở hữu trí tuệ: Disney thu hàng tỷ USD mỗi năm từ việc cấp phép hình ảnh nhân vật cho sản phẩm đồ chơi, thời trang. Nhìn chung, sở hữu trí tuệ là lợi thế mang tính phòng thủ cao, giúp ngăn chặn đối thủ sao chép và tạo rào cản pháp lý vững chắc.
Lợi thế về kênh phân phối và chuỗi cung ứng (Distribution & Supply Chain): Kênh phân phối rộng khắp, hiệu quả giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn đối thủ. Các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) hay bán lẻ đặc biệt coi trọng lợi thế này. Như đã nêu, Coca-Cola có hệ thống phân phối toàn cầu qua hàng chục đối tác bottlers, đưa sản phẩm tới hàng triệu điểm bán lẻ trên khắp thế giới (Coca-Cola's Global Dominance - Decoding the Beverage Giant's Business Strategy | TSI). Sự hiện diện dày đặc này khiến đối thủ mới rất khó chen chân vì dù có sản phẩm tốt cũng khó tìm kênh bán. Walmart thì xây dựng chuỗi cung ứng và logistic tối tân, sở hữu trung tâm phân phối lớn và hệ thống CNTT quản lý tồn kho tiên tiến, giúp giảm chi phí và đưa hàng tới 10.500 cửa hàng của mình một cách nhanh nhất. Ở Việt Nam, Thế Giới Di Động (MWG) đã phát triển mạng lưới hơn 3.400 cửa hàng trên khắp 63 tỉnh thành (bao gồm Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh…), chiếm khoảng 45% thị phần bán lẻ điện thoại và 35% thị phần điện máy nội địa (MWG FULL Report - MOBILE WORLD INVESTMENT ... - Studocu). Quy mô kênh phân phối vượt trội này tạo lợi thế rõ rệt: MWG có thể nhập hàng với giá tốt hơn, phủ sóng thương hiệu rộng hơn và phục vụ khách nhanh hơn đối thủ nhỏ lẻ. Tương tự, Phú Nhuận Jewelry (PNJ) dẫn đầu thị trường trang sức Việt Nam với 376 cửa hàng trên toàn quốc, bỏ xa các chuỗi khác (Vietnam: number of jewelry stores by brand 2023 | Statista) – lợi thế độ phủ này giúp PNJ thu hút khách hàng tin cậy và đạt doanh thu vượt trội.
Các lợi thế cạnh tranh khác: Ngoài những loại chính kể trên, còn một số lợi thế khác như: Chi phí chuyển đổi cao của khách hàng (Customer Switching Cost) – ví dụ người dùng khó rời bỏ hệ sinh thái Apple do đã mua nhiều ứng dụng, dịch vụ, hay các doanh nghiệp dùng phần mềm SAP sẽ rất tốn kém nếu chuyển sang hệ thống khác, do đó nhà cung cấp cũ gần như “giữ chân” được khách hàng lâu dài. Lợi thế về vị trí địa lý – chẳng hạn một cửa hàng xăng dầu nằm ở góc đường đông xe có lợi thế hơn trạm xăng ở nơi khuất nẻo. Lợi thế nhờ văn hóa doanh nghiệp và nhân tài – ví dụ các hãng tư vấn như McKinsey, Goldman Sachs tuyển được nhân viên xuất sắc và có văn hóa hiệu suất cao, tạo ra chất lượng dịch vụ hơn hẳn đối thủ. Lợi thế nhờ luật pháp và chính sách – đôi khi chính phủ cấp cho một doanh nghiệp quyền kinh doanh độc quyền (như nhượng quyền khai thác viễn thông, điện, nước) tạo nên lợi thế “độc quyền tự nhiên”. Chẳng hạn, PV Gas (Việt Nam) được hưởng vị thế nhà phân phối khí đốt trung nguồn duy nhất cả nước, chiếm 100% thị phần khí khô và ~70% thị phần bán buôn LPG nội địa (PV GAS: 33-year journey to become Vietnam's leading gas enterprise), nhờ đó gần như không có đối thủ trực tiếp. Những lợi thế như vậy thường đến từ điều kiện đặc thù và đem lại rào cản cực lớn cho cạnh tranh.

3. Cách các công ty hàng đầu xây dựng và bảo vệ lợi thế cạnh tranh bền vững

Những doanh nghiệp thành công nhất thế giới đều xây dựng cho mình một hoặc vài lợi thế cạnh tranh lõi, đồng thời không ngừng củng cố “chiếc hào” bảo vệ những lợi thế đó. Sau đây là bài học từ một số công ty tiêu biểu:

Apple: Lợi thế cạnh tranh của Apple đến từ chiến lược khác biệt hóa tập trung vào thiết kế sản phẩm tinh tế, trải nghiệm người dùng đồng bộ và hệ sinh thái dịch vụ khép kín. Từ máy tính Mac, điện thoại iPhone đến đồng hồ Apple Watch, các sản phẩm Apple đều tích hợp chặt chẽ phần cứng với phần mềm, tạo ra trải nghiệm mượt mà mà đối thủ khó sao chép. Thương hiệu Apple cũng cực kỳ mạnh, gắn liền với sự sáng tạo và cao cấp, giúp hãng có lượng khách hàng trung thành khổng lồ. Apple bảo vệ lợi thế của mình bằng cách liên tục đổi mới công nghệ (ví dụ chip xử lý riêng như M1, M2) và mở rộng hệ sinh thái (dịch vụ iCloud, Apple Music, App Store…). Đồng thời, hãng kiểm soát chặt chuỗi cung ứng (như ký hợp đồng dài hạn với TSMC, Foxconn) để đảm bảo chất lượng và chi phí. Kết quả là Apple luôn dẫn đầu về lợi nhuận trong ngành – như đã nêu, hãng chiếm tới 85% lợi nhuận ngành smartphone năm 2023 (Apple's share in smartphone market profit and revenue hits record | The National). Chính CEO Tim Cook từng nói Apple không chạy đua thị phần bằng mọi giá, mà tập trung tạo sản phẩm tốt nhất và trung thành nhất – đó là cách giữ vững “hào kinh tế” của Apple.
Microsoft: Lợi thế của Microsoft hình thành nhờ hiệu ứng mạng và chi phí chuyển đổi cao trong ngành phần mềm. Hệ điều hành Windows và bộ ứng dụng Office của Microsoft đã trở thành tiêu chuẩn trên máy tính doanh nghiệp suốt nhiều thập kỷ. Thời kỳ đỉnh cao, Windows chạy trên hơn 90% máy tính cá nhân toàn cầu – gần như độc quyền hệ điều hành PC (Microsoft's market share was well over 90% in the 90s. The iPhone's ...). Khi người dùng và công ty đã quen với Windows/Office, họ rất ngại chuyển sang nền tảng khác do chi phí đào tạo và tương thích. Microsoft tận dụng lợi thế này bằng cách liên tục nâng cấp sản phẩm và bundling (gói sản phẩm) để khóa chặt khách hàng (ví dụ tích hợp Teams vào Office 365). Ngoài ra, công ty mở rộng sang dịch vụ điện toán đám mây Azure, hệ quản trị dữ liệu, game Xbox – tạo hệ sinh thái đa dạng khiến khách hàng khó rời bỏ. Để bảo vệ lợi thế, Microsoft cũng tích cực mua lại các công ty công nghệ tiềm năng (như mua GitHub, LinkedIn) nhằm bổ sung vào hệ sinh thái, không để đối thủ trỗi dậy. Kết quả, Microsoft vẫn là một trong những công ty công nghệ giá trị nhất thế giới, với thị phần lớn trong cả phần mềm doanh nghiệp lẫn dịch vụ đám mây.
Amazon: Hãng bán lẻ trực tuyến số một thế giới này xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên quy mô khổng lồ, chuỗi cung ứng siêu hiệu quả và chiến lược định giá thấp. Amazon bắt đầu từ bán sách online và nhanh chóng mở rộng thành “cửa hàng bán mọi thứ” với danh mục hàng triệu sản phẩm. Nhờ đầu tư mạnh vào kho bãi và mạng lưới vận chuyển, Amazon có thể giao hàng nhanh (dịch vụ Prime giao trong 1-2 ngày) ở khắp nước Mỹ và nhiều nơi trên thế giới. Lợi thế quy mô giúp Amazon đàm phán giá tốt với nhà cung cấp và dàn trải chi phí vận hành, cho phép hãng giữ mức giá rất cạnh tranh. Tại thị trường Mỹ, Amazon hiện chiếm khoảng 38% doanh số thương mại điện tử – dẫn đầu với khoảng cách rất xa so với đối thủ thứ hai (Walmart ~6%) (Latest US Ecommerce Statistics (2025) | StatsUp - Analyzify). Bên cạnh bán lẻ, Amazon còn xây dựng hệ sinh thái dịch vụ quanh khách hàng: từ Amazon Prime (giao hàng + video, nhạc), Amazon Web Services (dịch vụ đám mây) cho đến Alexa (trợ lý ảo). Những dịch vụ này tương hỗ và khóa chân khách hàng trong hệ sinh thái Amazon. Để bảo vệ lợi thế, Amazon tái đầu tư phần lớn lợi nhuận vào mở rộng cơ sở hạ tầng, công nghệ và thâm nhập thị trường mới, chấp nhận lãi mỏng để tăng thị phần (chiến lược “tăng trưởng hơn lợi nhuận” thời kỳ đầu). Cách làm đó khiến đối thủ khó đuổi kịp về cả quy mô lẫn tốc độ đổi mới.
Coca-Cola: Coca-Cola đã xây dựng một thương hiệu toàn cầu biểu tượng và mạng lưới phân phối sâu rộng, trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững suốt hơn một thế kỷ. Hãng đồ uống này bảo vệ công thức bí mật của mình như một “bí quyết gia truyền” – đó là lợi thế độc quyền về sản phẩm (dù Pepsi có hương vị tương tự nhưng nhiều người vẫn cho rằng “không đâu bằng Coke”). Quan trọng hơn, Coca-Cola duy trì hệ thống các công ty đóng chai và phân phối tại địa phương theo mô hình nhượng quyền, đảm bảo sản phẩm phủ khắp mọi ngõ ngách thị trường. Hiện Coca-Cola hoạt động ở hơn 200 quốc gia với 2 tỷ suất uống mỗi ngày (Coca-Cola's Global Dominance - Decoding the Beverage Giant's Business Strategy | TSI) – một độ phủ không đối thủ nào sánh được. Công ty cũng rất tích cực chi tiêu marketing và tài trợ sự kiện thể thao/văn hóa để giữ thương hiệu luôn hiện diện trong đời sống. Khi thị hiếu người tiêu dùng chuyển sang đồ uống lành mạnh, Coca-Cola thích ứng bằng cách mua lại hoặc tung ra các thương hiệu mới (nước trái cây Minute Maid, trà Fuze, nước tinh khiết Dasani) – qua đó đa dạng hóa sản phẩm nhưng vẫn tận dụng kênh phân phối có sẵn. Nhờ những chiến lược đó, Coca-Cola duy trì vị trí dẫn đầu với thị phần lớn trong ngành đồ uống không cồn và biên lợi nhuận rất cao (thường trên 25%) – điều hiếm có trong ngành hàng tiêu dùng.
Tesla: Dù tuổi đời còn non trẻ so với các “ông lớn” ô tô, Tesla đã nhanh chóng tạo dựng lợi thế cạnh tranh khác biệt trong lĩnh vực xe điện (EV). Trước hết, Tesla hưởng lợi thế của người tiên phong: hãng đi đầu trong phát triển xe điện hiện đại, xây dựng hình ảnh công nghệ cao và thân thiện môi trường, từ đó chiếm lĩnh tâm trí người tiêu dùng sớm. Tesla cũng chọn chiến lược tích hợp dọc nhiều khâu (sản xuất pin tại Gigafactory, tự phát triển phần mềm lái tự động…) để tối ưu hiệu suất và chi phí, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp như các hãng xe truyền thống. Quan trọng không kém, Tesla sở hữu công nghệ pin và phần mềm tiên tiến tạo ra những chiếc EV có phạm vi chạy dài và tính năng thông minh (Autopilot) vượt trội. Thêm vào đó là mạng lưới trạm sạc Supercharger mà Tesla xây dựng độc quyền trên khắp thế giới – một dạng hiệu ứng mạng lưới, khi người dùng Tesla có hệ thống sạc thuận tiện hơn hẳn so với xe điện khác. Về thương hiệu, Tesla đã thành công gắn liền tên mình với hình ảnh “xe điện cao cấp”, tương tự như cách Apple đại diện cho smartphone cao cấp. Để bảo vệ lợi thế, Tesla liên tục nâng cấp phần mềm xe qua OTA, cải thiện tính năng cho cả xe cũ – điều mà ít hãng nào làm được – qua đó giữ chân khách hàng và thu thập dữ liệu lái xe khổng lồ để huấn luyện AI của mình. Kết quả của những lợi thế đó là Tesla được thị trường đánh giá rất cao: cuối năm 2024, giá trị vốn hóa Tesla xấp xỉ 1,4 nghìn tỷ USD, chiếm gần 50% tổng giá trị toàn ngành ô tô và thậm chí lớn hơn gộp 29 hãng xe đứng sau (Charted: Tesla's Market Cap Nears Half of Global Auto Industry) (Charted: Tesla's Market Cap Nears Half of Global Auto Industry). Dù thị phần xe vẫn nhỏ, giới đầu tư tin rằng Tesla có “hào kinh tế” vững chắc trong kỷ nguyên xe điện, thể hiện qua định giá vượt trội này.
Google: Công cụ tìm kiếm Google thành công thống trị thị trường nhờ hiệu quả thuật toán vượt trội và hiệu ứng mạng lưới dữ liệu. Khi người dùng tìm kiếm thấy kết quả hữu ích trên Google, họ sẽ quay lại sử dụng, từ đó Google thu thập được nhiều dữ liệu hơn để cải thiện thuật toán – vòng lặp đó giúp Google ngày càng thông minh và khó bị đánh bại. Hiện nay, Google vẫn nắm khoảng 90% thị phần tìm kiếm trực tuyến toàn cầu (Search Engine Market Share Worldwide | Statcounter Global Stats), biến tên gọi hãng thành động từ “google it”. L ch thuyết, bất kỳ công ty nào cũng có thể tạo công cụ tìm kiếm, nhưng rào cản dữ liệu và thói quen người dùng khiến đối thủ rất khó cạnh tranh. Google bảo vệ lợi thế bằng cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực bổ trợ: trình duyệt Chrome, hệ điều hành Android (để giữ Google là search mặc định trên di động), dịch vụ Gmail, Google Maps, YouTube... Tất cả dịch vụ này vừa tạo thêm dữ liệu cho Google, vừa khóa người dùng trong hệ sinh thái của hãng. Ngoài ra, Google sở hữu hạ tầng máy chủ khổng lồ và đội ngũ nhân tài AI hàng đầu, giúp họ luôn dẫn trước trong cải tiến chất lượng tìm kiếm và quảng cáo. Doanh thu quảng cáo của Google năm 2022 hơn | 224 tỷ USD – bỏ xa các công ty quảng cáo truyền thống – cho thấy sức mạnh kinh tế từ lợi thế độc quyền thực tế trong mảng tìm kiếm. Dù cạnh tranh từ mạng xã hội và các nền tảng khác tăng lên, “hào kinh tế” của Google trong lĩnh vực cốt lõi vẫn rất rộng.
Berkshire Hathaway: Đây là một trường hợp đặc biệt – Berkshire Hathaway (BH) không phải một công ty đơn ngành mà là một tập đoàn đầu tư sở hữu nhiều doanh nghiệp khác nhau. Lợi thế cạnh tranh của BH nằm ở triết lý đầu tư và cấu trúc vốn độc đáo dưới sự dẫn dắt của Warren Buffett và Charlie Munger. Thứ nhất, BH có nguồn vốn chi phí thấp từ bảo hiểm: công ty con GEICO và các hãng bảo hiểm của BH cung cấp “float” (dòng tiền phí bảo hiểm nhàn rỗi) hàng chục tỷ USD, mà BH có thể dùng đầu tư mà gần như không mất lãi (thậm chí được trả để giữ khoản tiền đó). Đây giống như một khoản vay không lãi suất – lợi thế mà ít đối thủ nào có. Thứ hai, Buffett/Munger áp dụng chiến lược đầu tư tập trung vào các doanh nghiệp có “hào kinh tế” bền vững, mua và nắm giữ dài hạn. Họ không chạy theo mốt thị trường mà kiên định với nguyên tắc giá trị, nhờ đó tránh được nhiều bong bóng và khủng hoảng. BH cũng được quản trị rất tinh gọn – chỉ 30 người ở trụ sở – tạo môi trường phân quyền tối đa cho các công ty con phát huy thế mạnh. Danh mục BH sở hữu nhiều thương hiệu mạnh như GEICO (bảo hiểm ô tô giá rẻ số 2 Mỹ), See’s Candies (kẹo cao cấp ở Bờ Tây Mỹ), BNSF (đường sắt chở hàng lớn nhất Bắc Mỹ), và các cổ phần lớn ở Apple, Coca-Cola, American Express… Mỗi công ty con đều có lợi thế riêng, cộng thêm chiếc ô tài chính và danh tiếng từ tập đoàn mẹ. Buffett thường nói ông chọn mua “công ty có lợi thế cạnh tranh lâu bền và ban lãnh đạo tài năng”, sau đó “để họ tự vận hành” (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Nhờ vậy, BH đã tăng trưởng giá trị theo cấp số nhân suốt hơn 50 năm. Lợi thế cạnh tranh của BH chính là khả năng nhận diện và nuôi dưỡng lợi thế cạnh tranh ở những doanh nghiệp khác – một mô hình độc đáo không dễ sao chép.

4. Sự thay đổi của lợi thế cạnh tranh theo thời gian

Lợi thế cạnh tranh không phải bất biến; trái lại, nó có thể suy giảm hoặc mất đi nếu doanh nghiệp không thích ứng với thay đổi của công nghệ và thị trường. Lịch sử kinh doanh đầy rẫy ví dụ về những “pháo đài” tưởng chừng bất khả xâm phạm đã sụp đổ khi bối cảnh thay đổi:

Những lợi thế từng vững chắc có thể biến mất vì công nghệ mới. Trường hợp Kodak là bài học kinh điển: Kodak từng thống trị thị trường phim chụp ảnh với 90% thị phần phim và 85% máy ảnh ở Mỹ năm 1976 (Kodak: A Business Failure Case Study | Newsletter Pro) – một lợi thế khổng lồ nhờ thương hiệu trăm năm và mạng lưới phân phối phim, hóa chất, dịch vụ rửa ảnh toàn cầu. Thế nhưng, sự trỗi dậy của nhiếp ảnh kỹ thuật số đã làm đảo lộn cuộc chơi. Kodak chậm chạp chuyển đổi do lo ngại ảnh hưởng đến mảng phim truyền thống lợi nhuận cao, trong khi các đối thủ (Sony, Canon...) lao vào máy ảnh số. Chỉ trong hơn một thập kỷ, phim cuộn trở nên lỗi thời, lợi thế của Kodak tan biến; công ty tuyên bố phá sản năm 2012 (Kodak: A Business Failure Case Study | Newsletter Pro). Tương tự, Nokia từng là “vua” điện thoại di động với hơn 40% thị phần toàn cầu năm 2007 ([PDF] Analysis of Decline Market: with Special Reference To Nokia Mobile ...). Nhưng khi smartphone và hệ sinh thái ứng dụng bùng nổ (do Apple và Google khởi xướng), nền tảng Symbian lạc hậu của Nokia không theo kịp. Chỉ từ 2010 đến 2011, thị phần smartphone của Nokia tụt từ 33% xuống còn 14% ( Analysis of Nokia’s Decline from Marketing Perspective ), và tiếp tục lao dốc những năm sau đó. Đến 2013, Nokia buộc phải bán mảng di động cho Microsoft, kết thúc một kỷ nguyên. Những ví dụ này cho thấy ưu thế công nghệ hôm nay có thể thành gánh nặng ngày mai nếu doanh nghiệp không liên tục đổi mới.
Thay đổi thị hiếu và nhu cầu thị trường cũng làm lu mờ lợi thế cũ. Một minh chứng là ngành bán lẻ: trước đây, các đại siêu thị và cửa hàng bách hóa có lợi thế nhờ vị trí trung tâm và quy mô hàng hóa đa dạng. Nhưng với sự trỗi dậy của thương mại điện tử, nhiều chuỗi bán lẻ truyền thống mất dần khách. Ví dụ, Sears và Toys “R” Us ở Mỹ từng có thương hiệu mạnh và mạng lưới cửa hàng rộng, nhưng đã phá sản do không cạnh tranh nổi với Amazon và xu hướng mua sắm online thuận tiện. Khách hàng hiện đại coi trọng sự tiện lợi và trải nghiệm cá nhân hóa hơn là chỉ danh tiếng lâu năm. Doanh nghiệp nào không chuyển đổi kịp (mở kênh bán online, cải thiện dịch vụ) sẽ mất dần lợi thế. Ngược lại, những công ty thích ứng tốt – như Walmart phát triển dịch vụ online và logistic giao nhanh – thì giữ được vị thế.
Xu hướng dịch chuyển lợi thế từ công nghiệp truyền thống sang công nghệ số. Trong thế kỷ 20, các ngành công nghiệp nặng, dầu khí, sản xuất quy mô lớn thường chiếm vị trí dẫn đầu (ví dụ Top 10 doanh nghiệp lớn nhất thập niên 1990 gồm nhiều hãng dầu mỏ, sản xuất ô tô, điện tử tiêu dùng...). Còn hiện nay, phần lớn các công ty giá trị nhất thế giới đều thuộc lĩnh vực công nghệ hoặc sở hữu lượng tài sản vô hình lớn (Biggest Companies in the World by Market Cap). Sự phát triển của internet và kỹ thuật số làm cho tài sản trí tuệ, dữ liệu và nền tảng người dùng trở thành nguồn lợi thế trọng yếu, hơn là tài sản vật chất. Ví dụ, năm 2024, Apple, Microsoft, Alphabet (Google), Amazon, Nvidia đều có vốn hóa hàng nghìn tỷ USD, trong khi ExxonMobil hay Toyota dù doanh thu lớn nhưng định giá thị trường thấp hơn hẳn (Biggest Companies in the World by Market Cap) (Biggest Companies in the World by Market Cap). Điều này phản ánh kỳ vọng rằng lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên số bền vững và sinh lời cao hơn. Một công ty công nghệ với nền tảng hàng tỷ người dùng (như Facebook) có thể tăng trưởng gần như không biên giới, so với một công ty công nghiệp bị giới hạn bởi tài nguyên hữu hạn.
Vai trò của dữ liệu và AI trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh mới. Trong nền kinh tế số, người ta nói “data is the new oil” – dữ liệu quý giá như dầu mỏ trước đây. Thật vậy, các công ty sở hữu kho dữ liệu khổng lồ và công cụ AI để khai thác chúng đang xây dựng những “hào kinh tế” kiểu mới – gọi là “data moat” (hào dữ liệu). Dữ liệu người dùng, hành vi khách hàng, thông tin thị trường... nếu được thu thập và phân tích sẽ cho doanh nghiệp hiểu biết sâu sắc để ra quyết định tốt hơn đối thủ. Chẳng hạn, Google và Facebook có lượng dữ liệu người dùng khổng lồ, giúp họ tinh chỉnh thuật toán quảng cáo hướng mục tiêu chính xác hơn hẳn các hãng quảng cáo truyền thống – đó là lợi thế khó bắt kịp. Khi AI bùng nổ (ví dụ sự xuất hiện của ChatGPT và các mô hình ngôn ngữ lớn), lợi thế lại nghiêng về các công ty có dữ liệu tốt để huấn luyện AI. AI làm lập trình dễ dàng hơn, phổ cập công nghệ hơn, nên dữ liệu đầu vào mới là yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm AI (Artificial Intelligence And Data Moats | Tema Insights) (Artificial Intelligence And Data Moats | Tema Insights). Các công ty như Moody’s có hàng chục năm dữ liệu tài chính doanh nghiệp tư nhân đã trở nên rất giá trị – Moody’s xây dựng mô hình AI độc quyền trên bộ dữ liệu đó để đưa ra dự báo tín dụng chính xác hơn mà đối thủ không thể sao chép (Artificial Intelligence And Data Moats | Tema Insights). Tương tự, Tesla thu thập dữ liệu từ hàng triệu km xe chạy tự động để huấn luyện AI lái xe; Netflix dùng dữ liệu xem phim của hàng trăm triệu người để cá nhân hóa gợi ý nội dung. Những “hào dữ liệu” như vậy đang ngày càng sâu hơn khi AI phát triển, tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho các “ông lớn” có dữ liệu, đồng thời khiến các startup nhỏ muốn cạnh tranh ngày càng khó. Tuy nhiên, công nghệ cũng mang tính “con dao hai lưỡi”: AI có thể đe dọa lợi thế cũ (ví dụ công cụ AI tổng hợp thông tin có thể làm giảm ưu thế của Google Tìm kiếm nếu không cải tiến kịp). Do đó, các doanh nghiệp buộc phải liên tục theo dõi xu hướng công nghệ và chủ động tự “phá vỡ” mô hình cũ của mình trước khi người khác làm.

Tựu trung, lợi thế cạnh tranh không bất biến – nó chịu tác động lớn từ bối cảnh thị trường. Doanh nghiệp muốn bảo vệ lợi thế cần linh hoạt thích ứng: công nghệ thay đổi thì phải đổi mới theo, thị hiếu thay đổi thì phải điều chỉnh sản phẩm. Những lợi thế mang tính thời đại (như kênh phân phối truyền thống, công nghệ cũ) có thể mất đi, trong khi những lợi thế mới sẽ xuất hiện (như dữ liệu, AI, tính bền vững...). Điều quan trọng là doanh nghiệp phải liên tục tái tạo lợi thế cho phù hợp thời cuộc.

5. Dự đoán về lợi thế cạnh tranh trong tương lai

Nhìn về 10-20 năm tới, bối cảnh kinh doanh sẽ tiếp tục biến động nhanh chóng. Một số yếu tố được dự báo sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất trong tương lai:

Công nghệ cao, dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo: Như đã phân tích, dữ liệu đang nổi lên như tài sản chiến lược hàng đầu. Doanh nghiệp nào sở hữu dữ liệu phong phú và biết cách khai thác bằng AI sẽ chiếm ưu thế. Chúng ta sẽ thấy các công ty trong nhiều lĩnh vực áp dụng AI để tối ưu hoạt động – từ sản xuất (dùng AI điều phối chuỗi cung ứng), y tế (chẩn đoán bệnh bằng AI) đến tài chính (phân tích rủi ro qua dữ liệu lớn). Lợi thế sẽ thuộc về những công ty biết kết hợp tri thức ngành với công nghệ AI để tạo ra sản phẩm/dịch vụ thông minh hơn. Chẳng hạn, trong bảo hiểm và ngân hàng, hãng nào có hệ thống AI phân tích dữ liệu khách hàng tốt hơn sẽ định giá rủi ro chính xác hơn và phục vụ khách nhanh hơn – thu hút được nhiều khách hàng và lợi nhuận hơn. Đổi mới công nghệ vì thế vẫn là trụ cột của lợi thế cạnh tranh tương lai, đặc biệt ở các ngành như công nghệ thông tin, xe tự lái, năng lượng sạch, sinh học... Những bước đột phá (breakthrough) về pin thế hệ mới, vật liệu mới, AI thế hệ mới có thể tạo ra lợi thế đột biến cho các công ty đi đầu.
Tài sản vô hình và trải nghiệm khách hàng: Khi sản phẩm vật chất ngày càng dễ bị sao chép, trải nghiệm khách hàng, dịch vụ hậu mãi, hệ sinh thái tiện ích đi kèm sẽ là chìa khóa giữ chân khách hàng. Ví dụ, trong ngành ô tô, chất lượng xe có thể tương đồng, thì trải nghiệm phần mềm, dịch vụ kết nối, bảo dưỡng mới tạo khác biệt. Các công ty tương lai có thể cạnh tranh bằng cách xây dựng hệ sinh thái quanh sản phẩm chính (như cách Apple làm với iPhone) – đây sẽ là lợi thế khó bị xâm phạm nếu hệ sinh thái đủ lớn mạnh. Thương hiệu vẫn sẽ quan trọng nhưng không chỉ về nhận diện, mà còn về mức độ thấu hiểu khách hàng và cá nhân hóa. Những doanh nghiệp nắm được insight khách hàng sâu (qua dữ liệu) và nhanh nhạy đáp ứng sẽ chiếm cảm tình của người tiêu dùng. Có thể nói, “trải nghiệm khách hàng” sẽ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi trong hầu hết các ngành, thay cho chỉ “sản phẩm tốt” như xưa.
Ngành nghề có lợi thế bền vững: Trong tương lai gần, các ngành liên quan đến công nghệ số, trí tuệ nhân tạo, năng lượng tái tạo, y sinh học có tiềm năng lợi thế bền vững cao. Lý do là các lĩnh vực này dựa nhiều vào chất xám, dữ liệu, và sáng chế – những thứ có thể bảo hộ và mở rộng toàn cầu. Ví dụ, ngành dịch vụ phần mềm và AI: một nền tảng phần mềm quản lý doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng toàn cầu với chi phí biên thấp, nếu xây dựng được thương hiệu và tính năng ưu việt thì sẽ duy trì vị trí dẫn đầu lâu dài (như Salesforce trong CRM hay SAP trong ERP trước đây). Ngành bán dẫn và điện toán lượng tử: rào cản kỹ thuật cao, ai dẫn đầu về công nghệ chip tiên tiến sẽ nắm lợi thế nhiều năm (như TSMC đang vượt xa các hãng khác về quy trình 3nm). Ngành năng lượng sạch: các công ty làm chủ công nghệ pin lưu trữ năng lượng, tuabin gió, tấm pin mặt trời hiệu suất cao… sẽ có lợi thế lớn khi cả thế giới chuyển sang năng lượng tái tạo. Trong khi đó, những ngành truyền thống như dệt may, sản xuất thép có thể sẽ khó tạo lợi thế đột phá nếu chỉ cạnh tranh về giá. Tất nhiên, trong mọi ngành vẫn sẽ có những “ngách” để doanh nghiệp sáng tạo lợi thế, nhưng mặt bằng chung, các ngành công nghệ cao và dịch vụ tri thức sẽ giàu cơ hội hơn để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Yếu tố bền vững và trách nhiệm xã hội (ESG): Môi trường, Xã hội, Quản trị đang ngày càng được coi trọng và có thể trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng. Người tiêu dùng trẻ tuổi quan tâm đến môi trường và đạo đức kinh doanh hơn các thế hệ trước. Một khảo sát cho thấy 76% người tiêu dùng sẵn sàng ngừng mua sản phẩm từ công ty bị coi là thờ ơ với môi trường hoặc xã hội (2024 ESG Statistics: Insights for Business Leaders | KEY ESG), và 88% khách hàng sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp tích cực về xã hội, môi trường (2024 ESG Statistics: Insights for Business Leaders | KEY ESG). Điều này có nghĩa, trong tương lai, doanh nghiệp nào xây dựng được hình ảnh xanh, sạch, nhân văn sẽ có lợi thế trong việc chiếm cảm tình khách hàng. Chẳng hạn, hãng xe Tesla không chỉ bán xe, họ bán một lối sống xanh – nhiều khách hàng mua Tesla vì ý thức môi trường, điều mà các hãng xe xăng khó cạnh tranh. Tương tự, Unilever đẩy mạnh chiến lược “sustainable living” cho các thương hiệu của mình (như Dove cam kết không thử nghiệm trên động vật, hay Lifebuoy hỗ trợ vệ sinh cộng đồng), qua đó xây dựng thiện cảm và sự khác biệt thương hiệu. Bên cạnh đó, yếu tố Quản trị minh bạch sẽ quyết định khả năng thu hút vốn đầu tư: các quỹ đầu tư và định chế tài chính lớn ngày càng ưu tiên tiêu chí ESG, với 89% nhà đầu tư xem xét yếu tố ESG khi quyết định đầu tư (2024 ESG Statistics: Insights for Business Leaders | KEY ESG). Do đó, công ty nào đạt điểm ESG cao sẽ có lợi thế gọi vốn, vay vốn rẻ hơn. Tóm lại, ESG không còn chỉ là tuân thủ, mà sẽ trở thành chiến lược cạnh tranh: công ty làm tốt ESG có thể vừa giảm chi phí (như tiết kiệm năng lượng), vừa tăng uy tín thương hiệu, thu hút khách hàng và nhà đầu tư – tất cả tạo nên lợi thế so với đối thủ thờ ơ ESG.

Tất nhiên, tương lai luôn khó đoán định. Tuy nhiên, một điểm chắc chắn là tốc độ thay đổi sẽ ngày càng nhanh, và lợi thế cạnh tranh sẽ càng mang tính động chứ không tĩnh. Doanh nghiệp muốn dẫn đầu trong 10-20 năm tới phải sẵn sàng cho sự chuyển dịch liên tục, luôn đầu tư vào năng lực mới (như dữ liệu, AI, phát triển bền vững) để đón đầu xu hướng, thay vì phụ thuộc duy nhất vào lợi thế hiện có.

6. Phân tích lợi thế cạnh tranh theo ngành

Lợi thế cạnh tranh có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc thù mỗi ngành. Dưới đây là phân tích một số ngành lớn và ví dụ doanh nghiệp cụ thể:

Công nghệ và viễn thông: Trong lĩnh vực công nghệ, lợi thế cạnh tranh thường đến từ tài sản trí tuệ, nền tảng người dùng lớn và hệ sinh thái dịch vụ. Các tập đoàn như Apple, Microsoft, Google đã được đề cập ở trên – họ tận dụng cả công nghệ độc quyền (hệ điều hành, thuật toán) lẫn hiệu ứng mạng lưới để thống trị thị trường. Tại Việt Nam, FPT – công ty công nghệ hàng đầu – xây dựng lợi thế bằng việc tiên phong trong dịch vụ CNTT và chuyển đổi số. FPT có lợi thế chi phí nhân công cạnh tranh (kỹ sư Việt Nam giỏi với chi phí thấp hơn Ấn Độ/Trung Quốc), cho phép họ cung cấp dịch vụ phần mềm toàn cầu với giá hấp dẫn (How FPT Software is expanding its footprint in APAC). Đồng thời FPT có quan hệ sâu rộng khi là đối tác chuyển đổi số cho nhiều cơ quan chính phủ, doanh nghiệp lớn trong nước (FPT pioneers leading the digital transformation towards a ...), giúp họ thắng thầu các dự án lớn. Trong viễn thông, các nhà mạng thường có lợi thế nhờ hạ tầng vốn lớn và giấy phép. Ví dụ, Viettel ở Việt Nam nhờ lợi thế mạng lưới phủ sóng rộng khắp nông thôn và tiềm lực tài chính mạnh (quân đội) đã dẫn đầu thị trường di động. Ngành công nghệ thay đổi nhanh, do đó công ty muốn duy trì lợi thế phải liên tục đổi mới R&D và mở rộng hệ sinh thái – như Microsoft dịch chuyển sang cloud, Google đầu tư AI, FPT mở rộng sang chip bán dẫn… Những doanh nghiệp linh hoạt sẽ giữ vững “hào kinh tế” trong ngành này.
Tài chính và ngân hàng: Lĩnh vực tài chính ngân hàng coi trọng quy mô vốn, uy tín thương hiệu và mạng lưới quan hệ như lợi thế chính. Các ngân hàng lớn như JPMorgan Chase có lợi thế quy mô tài sản trên 3,5 nghìn tỷ USD – lớn nhất nước Mỹ (Largest U.S. banks by assets 2024 - Statista), cho phép họ trải rộng rủi ro, đáp ứng các khoản vay khổng lồ mà ngân hàng nhỏ không kham nổi, đồng thời đầu tư công nghệ hiện đại. JPMorgan, Bank of America còn được xem là “quá lớn để sụp đổ”, nên có ưu thế tín nhiệm và huy động vốn rẻ hơn. Goldman Sachs đại diện cho khối ngân hàng đầu tư, có lợi thế cạnh tranh nhờ chuyên môn nghiệp vụ và mạng lưới khách hàng thượng lưu. Goldman thường xuyên xếp hạng #1 toàn cầu về tư vấn M&A (giá trị thương vụ năm 2022 lên tới 1,2 nghìn tỷ USD, đứng đầu thế giới) (M&A League Tables 2022: Financial Advisors - ION Analytics). Điều này đến từ đội ngũ nhân sự tinh hoa và uy tín hàng trăm năm khiến các thương vụ lớn đều muốn mời Goldman. Lợi thế này được bảo vệ bằng cách Goldman duy trì văn hóa hiệu suất cao, tuyển chọn khắt khe để giữ chất lượng dịch vụ hàng đầu Phố Wall. Tại Việt Nam, Vietcombank hưởng lợi thế của một ngân hàng thương mại nhà nước lâu đời: thương hiệu uy tín nhất ngành ngân hàng Việt (giá trị thương hiệu ~891 triệu USD, dẫn đầu ngành tài chính Việt Nam) (Vietcombank leads with the largest brand value in Vietnam at US ...), mạng lưới chi nhánh rộng và cơ sở khách hàng truyền thống lớn. Vietcombank cũng có lợi thế nhờ quản trị rủi ro và chất lượng tài sản tốt, được Ngân hàng Nhà nước tin tưởng, do đó thường đi đầu trong các dịch vụ mới. Tuy nhiên, ngành tài chính cũng đối mặt cạnh tranh mới từ fintech, ngân hàng số – các nhà băng lâu năm đang phải đầu tư mạnh vào công nghệ và trải nghiệm khách hàng để giữ lợi thế. Yếu tố tuân thủ và an toàn hệ thống cũng là lợi thế mềm: ngân hàng hoạt động ổn định, minh bạch sẽ giữ được niềm tin và tiền gửi của khách hàng, trong khi các đối thủ dính bê bối (ví dụ ngân hàng Hàn Quốc vướng scandal) sẽ mất khách.
Bán lẻ và thương mại điện tử: Ngành bán lẻ đặc thù với biên lợi nhuận mỏng, do đó quy mô và hiệu quả vận hành là lợi thế then chốt. Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với doanh thu năm 2023 đạt 611 tỷ USD (Walmart: The world's largest retailer - The Produce News). Lợi thế của Walmart đến từ mạng lưới cửa hàng khổng lồ, chuỗi cung ứng tối ưu và triết lý giá rẻ mỗi ngày (EDLP). Họ mua hàng với số lượng khổng lồ để được giá sỉ thấp (economy of scale), vận chuyển và phân phối hiệu suất cao tới các cửa hàng, và chấp nhận biên lợi nhuận thấp để bán rẻ – nhờ vậy thu hút lượng khách liên tục tăng. Lợi thế này càng lớn khi Walmart mở rộng: công ty đã phát triển thêm thương mại điện tử và dịch vụ giao hàng, kết hợp lợi thế chuỗi cửa hàng (cho khách nhận hàng hoặc đổi trả dễ dàng) mà đối thủ thuần online không có. Amazon trong thương mại điện tử thì đã phân tích ở trên – lợi thế vượt trội về quy mô thị trường online (~38% Mỹ) (Latest US Ecommerce Statistics (2025) | StatsUp - Analyzify) và công nghệ kho vận. Ở Việt Nam, Thế Giới Di Động (MWG) và PNJ là hai ví dụ bán lẻ truyền thống xây dựng lợi thế thành công. MWG có lợi thế thị phần số 1 về điện tử tiêu dùng (trên 50% ở nhiều mảng) ([PDF] Mobile World (MWG) BUY +32.1% - Vietcap), đạt được nhờ chiến lược mở chuỗi cửa hàng phủ khắp và dịch vụ khách hàng tốt, tạo niềm tin thương hiệu. MWG còn quản lý tồn kho và danh mục sản phẩm rất linh hoạt theo từng địa bàn, nhờ đó quay vòng vốn nhanh hơn đối thủ nhỏ. PNJ thì tận dụng lợi thế thương hiệu vàng bạc uy tín hàng đầu cùng mạng lưới cửa hàng rộng (376 cửa hàng) (Vietnam: number of jewelry stores by brand 2023 | Statista) để chiếm lĩnh phân khúc trang sức trung-cao cấp, đẩy dần các tiệm vàng nhỏ lẻ ra khỏi thị trường. PNJ cũng đầu tư mạnh vào thiết kế mẫu mã riêng và dịch vụ chăm sóc khách VIP, tạo khác biệt so với vàng thương hiệu nhỏ. Trong thương mại điện tử hiện đại, ngoài Amazon, có thể kể đến Alibaba (Trung Quốc) với lợi thế hệ sinh thái đa dịch vụ (TMĐT + thanh toán Alipay + logistics Cainiao). Các công ty bán lẻ tương lai có thể sẽ cạnh tranh bằng trải nghiệm đa kênh (omni-channel) – ai kết hợp được online và offline trơn tru sẽ có lợi thế. Ngoài ra, dữ liệu khách hàng cũng là tài sản quý: biết khách muốn gì để gợi ý và cá nhân hóa sẽ giúp giữ chân khách lâu dài.
Sản xuất và công nghiệp: Ngành sản xuất đòi hỏi lợi thế về công nghệ sản xuất, quy mô công suất và kiểm soát chi phí. Tesla được xem như một công ty sản xuất xe nhưng thực ra đã tự định hình như công ty công nghệ cao, với lợi thế về công nghệ pin và phần mềm như đã đề cập. Trong ngành ô tô truyền thống, Toyota xây dựng lợi thế cạnh tranh nhờ triết lý sản xuất tinh gọn (Toyota Production System) giúp giảm lãng phí, tăng chất lượng và hạ giá thành. Toyota cũng tận dụng lợi thế quy mô (hãng bán gần 10 triệu xe/năm, đứng top đầu) để trải chi phí R&D và mua linh kiện rẻ hơn, đồng thời có mạng lưới đại lý toàn cầu. Kết quả là Toyota thường dẫn đầu về lợi nhuận trong các hãng ô tô truyền thống. Tại Việt Nam, VinFast và Hòa Phát là hai cái tên nổi bật trong sản xuất công nghiệp. VinFast (ô tô điện) còn rất mới, hiện họ đang cố gắng tạo lợi thế người tiên phong tại thị trường nội địa về xe điện. VinFast có hậu thuẫn tài chính mạnh từ Vingroup, cho phép đầu tư nhà máy hiện đại và chịu lỗ thời gian đầu để chiếm lĩnh thị phần. Hãng cũng chọn tích hợp sản xuất pin, trạm sạc tại Việt Nam để chủ động nguồn cung. Kết quả ban đầu, VinFast đã giao được 34.855 xe điện trong năm 2023 (tăng 374% so với năm trước) (VinFast's 2023 vehicle sales up 111% to $1.1 bln ), chiếm phần lớn thị trường xe điện Việt Nam và bắt đầu xuất khẩu ra quốc tế. Tuy vậy, lợi thế của VinFast trên trường quốc tế còn mờ nhạt, bởi họ phải cạnh tranh với Tesla, BYD… VinFast cần nhanh chóng cải thiện công nghệ và xây dựng thương hiệu nếu muốn có “hào kinh tế” thực sự. Hòa Phát thì là vua thép Việt Nam với lợi thế quy mô sản xuất lớn nhất Đông Nam Á (công suất 8,5 triệu tấn thép/năm) (Hoa Phat Group achieved VND6.8 trillion after-tax profit in 2023) và thị phần thép xây dựng ~38% trong nước (Vietnam steel major Hoa Phat posts 23% revenue growth in Jan-Sept). Hòa Phát đạt được lợi thế này nhờ chiến lược xây khu liên hợp thép tích hợp khép kín (tự chủ từ quặng sắt đến cán thép), nhờ đó giảm giá thành và bán giá cạnh tranh hơn đối thủ (chủ yếu phải nhập phôi). Đồng thời, họ xây hệ thống phân phối đến từng tỉnh, tạo sự hiện diện mạnh. Để bảo vệ lợi thế, Hòa Phát đang đa dạng hóa sang sản phẩm thép chất lượng cao (thép cuộn cán nóng) và các ngành liên quan (như container, điện máy gia dụng) – tận dụng thương hiệu và nguồn lực sẵn có. Như vậy trong sản xuất, ai nắm công nghệ lõi và đạt quy mô kinh tế trước sẽ có ưu thế dài hạn.
Năng lượng và tài nguyên: Ngành năng lượng (dầu khí, điện, khí đốt, tài nguyên mỏ) thường yêu cầu vốn đầu tư lớn, công nghệ chuyên sâu và quan hệ với chính phủ, do đó lợi thế cạnh tranh thường thuộc về các ông lớn tích hợp. ExxonMobil chẳng hạn, có lợi thế từ việc sở hữu danh mục mỏ dầu khí khổng lồ trên khắp thế giới và công nghệ khai thác tinh vi tích lũy cả trăm năm. Công ty này có khả năng trải chi phí thăm dò (rất tốn kém) trên nhiều dự án và chấp nhận tỷ lệ thành công thấp – điều mà công ty nhỏ khó làm. Exxon và các “siêu hãng dầu khí” còn hưởng lợi từ mạng lưới lọc dầu, vận chuyển, phân phối toàn cầu, cho phép tích hợp dọc và tối ưu lợi nhuận ở từng khâu (upstream, midstream, downstream). Họ cũng có sức ảnh hưởng chính trị lớn, thường được chính phủ các nước ưu ái trong đàm phán. Chính những lợi thế này khiến các tập đoàn dầu khí truyền thống vẫn trụ vững dù có lúc giá dầu giảm sâu – họ có nguồn lực vượt qua và thâu tóm đối thủ yếu hơn. Tại Việt Nam, lĩnh vực năng lượng phần lớn do các tổng công ty nhà nước nắm giữ, tạo lợi thế kiểu “nhà độc quyền tự nhiên”. PV Gas (Tổng công ty khí) như đã nêu, gần như độc quyền trung nguồn khí, khiến mọi đối thủ muốn vào thị trường khí đều phải hợp tác với họ. PV Power (Tổng công ty điện khí) cũng có lợi thế nhờ quản lý nhiều nhà máy điện lớn và hợp đồng bao tiêu dài hạn với EVN, khiến dòng tiền khá ổn định. Dù lợi thế của các doanh nghiệp nhà nước này phần nào đến từ chính sách, không thể phủ nhận quy mô tài sản và cơ sở hạ tầng của họ là rào cản lớn cho đối thủ mới. Trong thập niên tới, khi chuyển dịch năng lượng sang điện gió, điện mặt trời, lợi thế có thể chuyển sang những công ty sở hữu công nghệ lưu trữ năng lượng tốt hoặc vị trí dự án đắc địa. Ví dụ, Orsted (Đan Mạch) dẫn đầu điện gió ngoài khơi nhờ kinh nghiệm và công nghệ, nên thắng thầu nhiều dự án lớn toàn cầu. Ở Việt Nam, các doanh nghiệp nào đi đầu mảng điện tái tạo (Trung Nam, Thiên Tân...) có thể hình thành lợi thế về vị trí dự án và giấy phép, nhưng về dài hạn họ vẫn cần công nghệ và vốn để duy trì ưu thế. Nhìn chung trong năng lượng, lợi thế cạnh tranh gắn liền với tài nguyên sở hữu và năng lực vốn/công nghệ – yếu tố này sẽ còn đúng trong tương lai gần, cho tới khi có biến đổi lớn (ví dụ công nghệ nhiệt hạch đột phá chẳng hạn).

7. Hướng dẫn xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Làm thế nào để một doanh nghiệp mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh? Đây là câu hỏi cốt lõi khi khởi sự kinh doanh. Dưới đây là một số nguyên tắc và bước đi giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài:

Tập trung vào giá trị cốt lõi độc đáo: Ngay từ đầu, doanh nghiệp cần xác định giá trị khác biệt mà mình mang lại cho khách hàng. Đó có thể là một sản phẩm đột phá giải quyết vấn đề chưa ai giải, hoặc một mô hình dịch vụ thuận tiện hơn hẳn hiện tại, hoặc một phân khúc thị trường ngách bị bỏ quên. Việc này tương tự xác định proposition độc nhất (USP) của startup. Khi đã rõ điểm mạnh độc đáo, hãy dồn nguồn lực phát triển nó vượt trội so với đối thủ tiềm tàng. Ví dụ, khi mới thành lập, Google tập trung làm công cụ tìm kiếm nhanh và chính xác nhất (trái ngược các cổng thông tin rối rắm thời đó), tạo ra trải nghiệm vượt trội mà về sau trở thành lợi thế mạng lưới. Một công ty mới không thể thắng ở mọi mặt, nên phải chọn một góc để làm vua.
Không ngừng cải tiến và mở rộng “hào kinh tế”: Xây dựng lợi thế đã khó, duy trì lợi thế lâu dài còn khó hơn vì đối thủ sẽ tìm cách bắt chước hoặc công nghệ thay đổi. Do đó, doanh nghiệp phải liên tục củng cố và mở rộng lợi thế của mình – Buffett gọi đó là “widening the moat” (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Điều này đòi hỏi đầu tư tái tạo vào chính lợi thế cốt lõi: ví dụ, hãng sản xuất có lợi thế công nghệ thì phải liên tục R&D để luôn dẫn trước một bước; công ty dịch vụ có lợi thế trải nghiệm khách hàng thì phải liên tục thu thập feedback và nâng cao chất lượng. Quan trọng là phải có tầm nhìn dài hạn: ưu tiên lợi thế dài hạn hơn lợi nhuận ngắn hạn. Buffett từng khuyên các CEO công ty con của ông rằng: nếu phải đánh đổi, hãy chọn mở rộng hào kinh tế thay vì chạy theo mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp sa sút vì thiếu đầu tư duy trì lợi thế, ví dụ: Motorola từng đi đầu điện thoại di động nhưng không chịu đầu tư kịp thời vào công nghệ GSM và smartphone, để rồi mất ngôi. Vì vậy, hãy coi chi phí R&D, đào tạo, nâng cấp hệ thống… không phải là gánh nặng, mà là khoản đầu tư bắt buộc để duy trì ưu thế.
Phát triển hệ sinh thái và tạo rào cản đa tầng: Một lợi thế đơn lẻ có thể chưa đủ mạnh, doanh nghiệp nên kết hợp nhiều lợi thế hỗ trợ lẫn nhau để xây “hào” sâu hơn. Chẳng hạn, sau khi có sản phẩm tốt (lợi thế công nghệ), hãy xây dựng dịch vụ khách hàng xuất sắc để tạo sự trung thành (lợi thế thương hiệu), đồng thời mở rộng kênh phân phối để phủ thị trường (lợi thế kênh). Khi các lợi thế này kết hợp, đối thủ muốn công kích phải vượt qua nhiều lớp rào cản. Hãy nhìn Apple: không chỉ có thiết kế sản phẩm đẹp, họ còn có hệ sinh thái App Store, dịch vụ đi kèm, thương hiệu đẳng cấp – tổng hòa tạo nên tệp khách hàng “cuồng tín” khó mà tách rời. Một công ty nhỏ có thể áp dụng tương tự ở quy mô nhỏ: ví dụ quán cà phê đặc sản có công thức đồ uống độc đáo (sở hữu trí tuệ), có không gian bài trí và dịch vụ khách hàng tuyệt vời (thương hiệu), lại nằm ở vị trí trung tâm (địa lợi). Những yếu tố đó cộng hưởng sẽ giúp quán giữ chân khách trước làn sóng chuỗi lớn. Tóm lại, đa dạng hóa lợi thế – miễn là liên quan hợp lý – sẽ tăng tính bền vững.
Xây dựng văn hóa và đội ngũ hướng đến lợi thế cạnh tranh: Lợi thế sẽ mai một nếu nhân sự không hiểu và thực hành nó. Do đó, doanh nghiệp cần vun đắp văn hóa doanh nghiệp xoay quanh việc duy trì ưu thế. Ví dụ, nếu lợi thế là sáng tạo sản phẩm, văn hóa phải khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro; nếu lợi thế là dịch vụ thân thiện, văn hóa phải đề cao khách hàng, đào tạo nhân viên tận tâm. Nhân sự cũng là yếu tố then chốt: tuyển đúng người giỏi chuyên môn và phù hợp văn hóa sẽ giúp phát huy lợi thế. Nhiều công ty công nghệ như Google, Facebook có lợi thế nhờ thu hút được nhân tài hàng đầu thế giới về AI, khoa học dữ liệu – đây vừa là nguyên nhân vừa là kết quả của vị thế dẫn đầu (nhân tài kéo đến vì công ty dẫn đầu, và họ lại giúp công ty duy trì vị trí). Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể không tuyển được “siêu sao”, nhưng có thể đào tạo đội ngũ hiện có trở thành chuyên gia trong lĩnh vực hẹp – biến nhân lực thành lợi thế (ví dụ một xưởng mộc mà thợ lành nghề nổi tiếng, khách sẽ tìm đến). Chung quy, con người và văn hóa là nền tảng để lợi thế cạnh tranh bền vững.

Bên cạnh các nguyên tắc xây dựng, cũng cần nhận diện những sai lầm khiến doanh nghiệp đánh mất lợi thế cạnh tranh để tránh vấp phải:

Chủ quan, tự mãn với lợi thế hiện tại: Nhiều công ty sau khi thành công giai đoạn đầu đã ngủ quên trên chiến thắng, nghĩ rằng lợi thế của mình sẽ trường tồn. Đây là sai lầm chí tử. Ví dụ, Nokia từng dẫn đầu nhưng chủ quan cho rằng người dùng sẽ không nhanh chóng từ bỏ điện thoại phím bấm, cuối cùng bị bỏ lại bởi iPhone. Hay Yahoo những năm 2000 có lợi thế cổng thông tin lớn nhất, nhưng tự mãn và chậm cải tiến tìm kiếm, để Google vượt qua. Tự mãn làm triệt tiêu động lực đổi mới, trong khi đối thủ thì không ngừng nỗ lực. Bài học là doanh nghiệp phải luôn giữ tâm thế khởi nghiệp, coi mình có thể thua để liên tục phấn đấu.
Đánh đổi chất lượng vì lợi nhuận ngắn hạn: Như Buffett cảnh báo, quyết định sai lầm để đạt mục tiêu ngắn hạn có thể hủy hoại lợi thế dài hạn (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Ví dụ, công ty vì muốn tăng lợi nhuận quý mà cắt giảm mạnh chi phí R&D, marketing hoặc nguyên liệu – hậu quả là sản phẩm kém hấp dẫn đi, thương hiệu suy giảm, tạo kẽ hở cho đối thủ. Hay hãng hàng không vì tiết kiệm mà giảm dịch vụ, khiến khách hàng trung thành chuyển sang hãng khác, mất luôn lợi thế chất lượng. Áp lực tài chính ngắn hạn là nguy hiểm cho lợi thế cạnh tranh; do đó lãnh đạo cần vững vàng trước sức ép cổ đông, ưu tiên quyết định có lợi cho sức khỏe lâu dài của thương hiệu và sản phẩm.
Không theo kịp thay đổi công nghệ và thị hiếu: Đây là nguyên nhân chính làm mất lợi thế, như đã nói về Kodak, Nokia. Một sai lầm thường thấy là không muốn tự “ăn thịt” mô hình cũ của chính mình. Nhiều doanh nghiệp sợ việc sản phẩm mới sẽ làm giảm doanh thu sản phẩm hiện tại, nên trì hoãn cải tiến – rốt cuộc đối thủ ra sản phẩm mới và lấy hết thị phần. Trong thời đại 4.0, chu kỳ công nghệ rất ngắn, doanh nghiệp cần linh hoạt thử nghiệm cái mới, thà tự thay thế sản phẩm của mình còn hơn để người khác thay thế. Văn hóa ngại thay đổi, bộ máy cồng kềnh quan liêu thường làm công ty chậm chạp, đánh mất thời cơ.
Mở rộng ngoài sở trường, làm phân tán lợi thế: Nhiều công ty đang từ có lợi thế rõ ràng nhưng vì tham vọng tăng trưởng quá mức đã đa dạng hóa vô tội vạ sang lĩnh vực không liên quan, dẫn đến đánh mất trọng tâm. Ví dụ, một hãng công nghệ có lợi thế về phần cứng nhưng lại dàn trải đầu tư sang dịch vụ tài chính, bất động sản – những mảng họ không hiểu sâu – kết quả là vừa thua lỗ mảng mới vừa xao nhãng mảng cốt lõi, để đối thủ chiếm lĩnh. Charlie Munger từng nói “hãy biết vòng tròn năng lực của mình”. Mở rộng là tốt nhưng phải có liên kết với lợi thế hiện có, tận dụng được điểm mạnh. Nếu không, tốt hơn hết nên củng cố và phát huy thứ đã làm giỏi.

Tóm lại, để xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần chiến lược sắc bén, văn hóa phù hợp và sự kỷ luật trong thực thi. Hãy luôn đặt câu hỏi: “Quá trình nào hôm nay sẽ tạo ra ưu thế cho mình sau 5-10 năm?” và kiên trì theo đuổi nó. Tránh những cám dỗ ngắn hạn làm xói mòn lợi thế. Như lời khuyên của Buffett: “Hãy tập trung ‘đào sâu hào kinh tế’ quanh doanh nghiệp mỗi ngày, nếu không đối thủ sẽ lấp dần con hào đó” (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages).

8. Ứng dụng vào đầu tư

Đối với nhà đầu tư, phân tích lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chìa khóa để lựa chọn cổ phiếu tiềm năng và đầu tư dài hạn thành công. Warren Buffett và Charlie Munger là những người đi đầu trong triết lý đầu tư “dựa trên hào kinh tế” và đã đạt kết quả phi thường. Dưới đây là cách ứng dụng:

Tìm kiếm doanh nghiệp có “hào kinh tế” rộng và bền: Nhà đầu tư nên ưu tiên những công ty có lợi thế cạnh tranh rõ rệt, thể hiện qua thương hiệu mạnh, thị phần dẫn đầu, biên lợi nhuận vượt trội hoặc rào cản gia nhập ngành cao. Ví dụ, một công ty có biên lợi nhuận gộp 50% trong khi đối thủ chỉ 30% có thể cho thấy họ có thương hiệu và định giá cao, hoặc chi phí sản xuất thấp hơn hẳn – dấu hiệu của lợi thế cạnh tranh. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROIC) cao và duy trì ổn định cũng là chỉ dấu tốt của hào kinh tế, vì trong thị trường cạnh tranh tự do, chỉ công ty có lợi thế mới giữ được ROIC cao trong thời gian dài. Morningstar – công ty nghiên cứu nổi tiếng – thậm chí chấm điểm “Economic Moat” cho doanh nghiệp: rộng, hẹp hoặc không có moat. Nhà đầu tư có thể tham khảo những đánh giá định tính như vậy kết hợp với phân tích định lượng. Buffett thường nhắc: “Điều quan trọng nhất khi đánh giá doanh nghiệp là xác định được lợi thế cạnh tranh của nó và trên hết, độ bền vững của lợi thế đó” (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages). Ông và Munger thích những công ty có thể hình dung 10-20 năm tới vẫn duy trì được ưu thế. Chẳng hạn, Buffett đầu tư lớn vào Coca-Cola năm 1988 vì tin vào sức mạnh thương hiệu đồ uống sẽ kéo dài nhiều thập kỷ – thực tế chứng minh Coca-Cola đến nay vẫn tăng trưởng và bảo toàn vị thế. Tương tự, Buffett mua cổ phiếu Apple năm 2016 vì nhận ra Apple có hệ sinh thái và lòng trung thành khách hàng cực cao, một “moat” hiếm có trong lĩnh vực công nghệ. Do đó, khi lựa chọn cổ phiếu, nhà đầu tư nên đặt câu hỏi: “Doanh nghiệp này có gì mà đối thủ khó bắt chước? Lợi thế đó liệu còn vững chắc sau 10 năm nữa không?”. Nếu câu trả lời thỏa đáng, đó là ứng viên sáng giá để đầu tư dài hạn.
Phân tích định giá kết hợp với lợi thế cạnh tranh: Một doanh nghiệp có lợi thế lớn thường sẽ được thị trường đánh giá cao (P/E, P/B cao). Tuy nhiên, nhà đầu tư giỏi không ngại trả giá cao tương đối cho công ty có “hào kinh tế” vững chắc, vì tin tưởng vào dòng tiền tăng trưởng lâu dài. Như Buffett nói: “Thà mua một công ty tuyệt vời với giá hợp lý còn hơn mua một công ty bình thường với giá hời”. Lợi thế cạnh tranh tạo ra dòng tiền dài hạn ổn định, và nhà đầu tư có thể chiết khấu dòng tiền đó để xác định giá trị nội tại. Nếu cổ phiếu đang giao dịch thấp hơn giá trị đó, đó là cơ hội mua. Ngay cả khi không rẻ, nếu tầm nhìn dài hạn rất sáng (moat ngày càng rộng), nhà đầu tư theo trường phái Buffett vẫn sẵn sàng nắm giữ. Ví dụ, costco luôn có P/E khá cao nhưng Buffett vẫn đầu tư (qua Charlie Munger đề xuất) vì Costco có lợi thế quy mô và mô hình thành viên độc đáo. Tất nhiên, không nên trả giá vô lý: cần so sánh lợi thế với mức định giá. Một số công ty công nghệ mới nổi từng được thổi giá cao dù chưa chứng minh lợi thế bền vững (ví dụ WeWork trước IPO tự xưng có hệ sinh thái nhưng thực chất không có moat, hậu quả định giá sụp đổ). Vì vậy, nhà đầu tư phải tỉnh táo đánh giá thực chất lợi thế chứ không chỉ nghe câu chuyện.
Ví dụ thực tiễn từ Buffett và Munger: Danh mục đầu tư của Berkshire Hathaway chính là minh chứng rõ nhất về cách chọn doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh: Coca-Cola (thương hiệu đồ uống mạnh toàn cầu), American Express (mạng lưới thanh toán và thương hiệu uy tín, tạo ra tệp khách hàng trung thành), Moody’s (thế độc quyền trong xếp hạng tín nhiệm – lợi thế dữ liệu và uy tín), Apple (hệ sinh thái công nghệ và thương hiệu hàng đầu). Một ví dụ nhỏ hơn nhưng nổi tiếng là thương vụ mua See’s Candies năm 1972. See’s chỉ là một hãng kẹo regional ở California, nhưng Buffett/Munger nhận ra See’s có thương hiệu kẹo sôcôla cao cấp ăn sâu vào tâm trí người dân vùng đó – kiểu “moat” thương hiệu địa phương. Họ mua See’s với giá 25 triệu USD. Trong những năm sau, họ phát hiện See’s có thể tăng giá khoảng 10% mỗi năm mà khách hàng không hề quay lưng (do yêu thích thương hiệu) (The Investments Blog: Buffett and Munger on See's Candies, Part II). Điều này đồng nghĩa lợi nhuận tăng đáng kể vì chi phí tăng ít hơn giá – sức mạnh định giá là dấu hiệu của lợi thế thương hiệu. Munger nói “Chúng tôi có thể tăng giá kẹo hàng năm và không ai phàn nàn. Bài học đó thay đổi cách đầu tư của Berkshire” (The Investments Blog: Buffett and Munger on See's Candies, Part II). Thật vậy, từ đó họ tập trung tìm các doanh nghiệp có khả năng tăng giá và duy trì khách hàng – tức là có moat. Kết quả, khoản đầu tư vào See’s đã sinh lời hàng trăm triệu USD qua các năm (dù doanh thu hàng năm chỉ khoảng vài trăm triệu, nhưng lợi nhuận mang đi tái đầu tư khổng lồ). Bài học ở đây là: hãy chú ý những dấu hiệu nhỏ cho thấy moat: như khả năng tăng giá, khách hàng lặp lại, thị phần ổn định hoặc tăng trong nhiều năm, v.v.
Sử dụng phân tích lợi thế cạnh tranh để ra quyết định mua/bán: Khi đã nắm cổ phiếu, nhà đầu tư nên theo dõi xem lợi thế cạnh tranh của công ty có giữ vững hay suy giảm. Nếu doanh nghiệp thông báo một chiến lược mới, hỏi: liệu nó có củng cố moat hay làm loãng nó? Ví dụ, một công ty thời trang cao cấp (lợi thế thương hiệu) mà mở quá nhiều cửa hàng giảm giá có thể làm thương hiệu mất vị thế – nhà đầu tư cần cảnh giác. Ngược lại, nếu công ty tuy chưa tăng doanh số nhiều nhưng số liệu cho thấy biên lợi nhuận cải thiện, khách hàng trung thành tăng thì có thể moat đang mạnh lên, cổ phiếu sẽ có giá trị hơn trong dài hạn. Buffett từng nói ông thích các công ty mà “dù một gã ngốc điều hành thì doanh nghiệp vẫn vận hành tốt, bởi sớm muộn gì rồi cũng có lúc một gã ngốc lên lãnh đạo” – ý ông chỉ những công ty có lợi thế cạnh tranh cực mạnh, vận hành gần như tự động nhờ moat. Không phải công ty nào cũng được vậy, nhưng nhà đầu tư nên thiên về những doanh nghiệp mà kết quả ít phụ thuộc vào biến số bên ngoài (ví dụ giá hàng hóa, chu kỳ kinh tế) và có năng lực tự bảo vệ thị phần. Lợi thế cạnh tranh là tấm “áo giáp” cho doanh nghiệp trước biến động – và là tấm áo giáp cho cả khoản đầu tư của bạn.

Tóm lại, phân tích lợi thế cạnh tranh giúp nhà đầu tư nhìn thấu chất lượng doanh nghiệp đằng sau các con số tài chính. Một công ty tăng trưởng doanh thu lợi nhuận nhất thời không bằng một công ty tăng trưởng chậm hơn nhưng có nền móng lợi thế vững chắc. Đầu tư theo phong cách Buffett-Munger khuyên chọn doanh nghiệp “tuyệt vời” với giá hợp lý, thay vì doanh nghiệp tầm thường với giá rẻ – và sự “tuyệt vời” đó được đo bằng lợi thế cạnh tranh. Nhà đầu tư kiên nhẫn nắm giữ cổ phiếu có hào kinh tế bền vững thường được thưởng bằng tăng trưởng tài sản vượt trội theo thời gian, giống như cách Berkshire Hathaway đã làm được trong suốt nhiều thập kỷ (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages).

Nguồn tham khảo:

Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press – Chương 1 (trích dẫn) ().
Warren Buffett – các lá thư cổ đông Berkshire Hathaway các năm 1993, 1999, 2005, 2007, 2012 (trích dẫn câu nói về “moat” và lợi thế cạnh tranh) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages).
Alvin Cabral (2023), Apple's share in smartphone market profit and revenue hits record, The National – thống kê Apple chiếm 85% lợi nhuận ngành smartphone (Apple's share in smartphone market profit and revenue hits record | The National).
Statista (2022), Amazon’s share of U.S. e-commerce market – Amazon ~38% năm 2022 (Latest US Ecommerce Statistics (2025) | StatsUp - Analyzify).
Mergermarket League Tables (2022) – Goldman Sachs dẫn đầu tư vấn M&A với 1.2 nghìn tỷ USD giá trị thương vụ (M&A League Tables 2022: Financial Advisors - ION Analytics).
Việt Nam News/The Investor (2024) – VinFast's 2023 vehicle sales up 111%... – VinFast giao 34.855 xe điện năm 2023 (VinFast's 2023 vehicle sales up 111% to $1.1 bln ).
Vietnam+ (2023) – PV Gas: 33-year journey... – PV Gas chiếm 100% thị phần khí khô, 70% LPG bán buôn (PV GAS: 33-year journey to become Vietnam's leading gas enterprise).
Key ESG (2024), 50 ESG Statistics... – số liệu 76% người tiêu dùng sẽ tẩy chay công ty phớt lờ ESG, 88% tăng trung thành với công ty làm tốt ESG (2024 ESG Statistics: Insights for Business Leaders | KEY ESG) (2024 ESG Statistics: Insights for Business Leaders | KEY ESG).
Durablevalue.com – Buffett’s references to competitive advantages (tổng hợp phát ngôn Buffett) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages) (Microsoft Word - Buffett's references to competitive advantages).
“Buffett and Munger on See’s Candies” – The Investments Blog (2013) – bài học từ lợi thế thương hiệu của See’s (Munger trích dẫn) (The Investments Blog: Buffett and Munger on See's Candies, Part II).
Thestrategyinstitute (2024), Coca-Cola's Global Dominance – Coca-Cola có mặt ở 200 quốc gia, 2 tỷ suất uống/ngày (Coca-Cola's Global Dominance - Decoding the Beverage Giant's Business Strategy | TSI).
Các nguồn công bố thông tin doanh nghiệp: Báo cáo thường niên Walmart, báo cáo tài chính Hoa Phát, MWG (trích dẫn thị phần) (MWG FULL Report - MOBILE WORLD INVESTMENT ... - Studocu) v.v.

NGUYỄN VĂN TÚ

Wednesday, March 5, 2025

Lợi Thế Cạnh Tranh trong Kinh Doanh và Đầu Tư