Trí tuệ chiến lược cho C-Level

 Trí tuệ chiến lược: Năng lực tư duy tối thượng của lãnh đạo cấp cao

Khái niệm Trí tuệ chiến lược – Vượt lên tư duy phân tích thông thường

Thế giới kinh doanh ngày nay đầy rẫy biến động, phức tạp và những vấn đề “nan giải” đan xen. Những phương pháp ra quyết định dựa trên quy tắc quen thuộc và tư duy tuyến tính từng phát huy hiệu quả, nhưng “những ngày tháng đó đã qua rồi” – hầu hết các bài toán quan trọng hiện nay đều chứa đựng yếu tố “wicked problem” (vấn đề phức tạp, nhiều ẩn số) mà nếu ta cứ khăng khăng áp dụng cách tư duy cũ thì sẽ “không thể đạt tiến bộ”. Trong bối cảnh ấy, các nhà lãnh đạo hàng đầu đang tìm kiếm một năng lực tư duy vượt lên trên phân tích thông thường – đó chính là trí tuệ chiến lược. Khác với IQ thiên về logic hay EQ thiên về cảm xúc, trí tuệ chiến lược (Strategic Intelligence) là sự kết hợp tinh hoa của cả “đầu óc và tâm hồn” nhằm trang bị cho lãnh đạo những công cụ tư duy cần thiết để kiến tạo một tương lai tốt đẹp hơn cho tổ chức. Nói cách khác, đây là khả năng nhìn xa trông rộng, thấu hiểu bức tranh toàn cảnh và đưa ra quyết định đột phá dựa trên tầm nhìn dài hạn, chứ không chỉ dựa vào số liệu ngắn hạn hay lối mòn quá khứ.

Điều gì làm nên trí tuệ chiến lược? Có thể hình dung năng lực này được chống đỡ bởi nhiều “trụ cột” tư duy cốt lõi. Dưới đây, chúng ta sẽ đi sâu vào những trụ cột quan trọng nhất: tầm nhìn xa (foresight), tư duy hệ thống (systems thinking), khả năng kiến tạo ý nghĩa (sensemaking), tư duy đối nghịch (contrarian thinking) và bản lĩnh chiến lược (strategic courage). Mỗi trụ cột sẽ được phân tích dưới góc nhìn triết lý và minh họa bằng các ví dụ thực tiễn – từ những gã khổng lồ kinh doanh như Amazon, Tesla, Apple; huyền thoại đầu tư như Warren Buffett hay quỹ Bridgewater; cho đến bài học tầm quốc gia từ Singapore, UAE, Hàn Quốc. Hãy tự hỏi: Liệu chúng ta đã sẵn sàng đánh thức “trí tuệ chiến lược” của chính mình để dẫn dắt tổ chức bứt phá? Bức tranh sau đây sẽ vừa là lời khơi gợi, vừa là tấm gương phản chiếu để mỗi lãnh đạo C-level tự chiêm nghiệm con đường phát triển tư duy chiến lược của bản thân.

Tầm nhìn xa (Foresight) – Nhìn xa trông rộng trong thế giới biến động

Tầm nhìn xa là năng lực quan trọng bậc nhất của trí tuệ chiến lược – khả năng nhìn thấu những biến chuyển trong tương lai để chuẩn bị từ hôm nay. Khác với dự báo máy móc, foresight đòi hỏi tư duy mở và có cấu trúc nhằm khám phá, hình dung và dự liệu tương lai một cách chủ động. Người có tầm nhìn xa biết tập trung vào dài hạn, nhận diện các tín hiệu manh nha từ nhiều nguồn – xu hướng công nghệ, biến động địa chính trị, thay đổi trong thị hiếu khách hàng – để từ đó nhìn ra cơ hội lẫn thách thức tiềm ẩn trong thập kỷ tới, chứ không chỉ phản ứng với những gì đang diễn ra trước mắt. Foresight không nhằm “dự đoán chính xác tương lai” – điều không thể – mà là chấp nhận tương lai đầy kịch bản khả dĩ, để từ đó chuẩn bị nhiều phương án chiến lược trong môi trường bất định. Như Kristalina Georgieva đã cảnh báo, chúng ta đang chuyển từ một thế giới tương đối dễ đoán định sang một thế giới “mong manh hơn, bất định hơn, nhiều biến động hơn”. Lãnh đạo có tầm nhìn xa sẽ không chờ khủng hoảng ập đến mới hành động, mà luôn quan sát “những chuyển động của môi trường để kịp thời thay đổi trước khi bị buộc phải thay đổi” – như lời chuyên gia chiến lược Arie de Geus: “Quản trị thay đổi bằng tầm nhìn, thay vì bằng khủng hoảng, chỉ khả thi nếu chúng ta nhìn thấy biến động môi trường đủ sớm”.

Thực tiễn cho thấy tầm nhìn xa tạo nên khác biệt lớn trong quản trị. Amazon là ví dụ điển hình về doanh nghiệp được dẫn dắt bởi foresight. Ngay từ những ngày đầu, nhà sáng lập Jeff Bezos đã kiên định xây dựng Amazon với tầm nhìn dài hạn, chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để đạt mục tiêu thống lĩnh thị trường tương lai. Trong lá thư gửi cổ đông năm 1997, Bezos tuyên bố rõ: “Chúng tôi sẽ tiếp tục đưa ra các quyết định đầu tư dưới góc độ duy trì vị thế dẫn đầu thị trường dài hạn, thay vì chạy theo lợi nhuận ngắn hạn hay phản ứng tức thời của Phố Wall”. Quả thật, nhờ tầm nhìn “ngày 1” đó, Amazon đã trở thành gã khổng lồ thương mại điện tử và điện toán đám mây, luôn đi trước đối thủ một bước trong các lĩnh vực mới. Bezos thường tự hỏi: “Điều gì sẽ không thay đổi trong 10 năm tới?” – ví dụ như khách hàng sẽ luôn đòi giá rẻ, lựa chọn phong phú, giao hàng nhanh – để kiên trì đầu tư vào những giá trị bền vững ấy, bất chấp áp lực ngắn hạn. Chính tầm nhìn xa đã giúp Amazon “kết nối những yếu tố đa dạng, tưởng chừng rời rạc, để dự phóng ra các giá trị tương lai”, thay vì chỉ khai thác hiện tại.

Ở tầm quốc gia, Singapore được xem như hình mẫu về tầm nhìn xa và quản trị tương lai. Giới hoạch định chính sách toàn cầu thường ca ngợi Singapore là ví dụ xuất sắc về tư duy dài hạn trong điều hành công. Sở dĩ vậy vì “foresight chiến lược đã trở thành thành phần cốt lõi trong quy trình chính sách của Singapore”. Ngay từ thập niên 1980, Chính phủ Singapore đã tiên phong thử nghiệm phương pháp hoạch định kịch bản (scenario planning) tại Bộ Quốc phòng, và đến 1995 lập hẳn Văn phòng Kế hoạch Kịch bản trực thuộc Phủ Thủ tướng. Ngày nay, Singapore duy trì Trung tâm Tương lai Chiến lược (Centre for Strategic Futures) để đào tạo công chức về phương pháp dự báo, thường xuyên xây dựng các kịch bản 20-30 năm cho mọi lĩnh vực từ kinh tế, xã hội đến môi trường. Nhờ đó, đảo quốc này nhìn thấy cả những xu hướng nổi bật lẫn các rủi ro “phi truyền thống” đang âm ỉ, từ đó không ngừng tái định hình chiến lược để “không bao giờ bị động trước tương lai”. Tầm nhìn xa đã giúp Singapore chuyển mình từ một thuộc địa nghèo tài nguyên thành trung tâm tài chính-công nghệ hàng đầu châu Á trong vài thập kỷ – một minh chứng hùng hồn rằng lãnh đạo có foresight có thể thay đổi cả vận mệnh quốc gia.

Tất nhiên, tầm nhìn xa phải đi liền với hành động can đảm. Nhiều công ty và quốc gia cũng có dự báo tương lai nhưng không đủ dũng khí đầu tư cho tương lai đó, rốt cuộc vẫn thất bại. Do vậy, foresight cần kết hợp với các trụ cột trí tuệ chiến lược khác – đặc biệt là tư duy hệ thống để hiểu rõ bối cảnh, và bản lĩnh chiến lược để dấn thân hiện thực hóa tầm nhìn.

Tư duy hệ thống (Systems Thinking) – Thấu hiểu bức tranh toàn cảnh

Nếu tầm nhìn xa cho ta bức tranh tương lai, thì tư duy hệ thống giúp ta hiểu bức tranh toàn cảnh – cả hiện tại lẫn tương lai – bằng cách nhìn nhận thế giới như một mạng lưới các thành phần gắn kết và tương tác lẫn nhau. Systems thinking đòi hỏi người lãnh đạo phải vượt lên cách phân tích cô lập từng phần, thay vào đó là cái nhìn tổng thể, toàn diện về tổ chức và môi trường. Theo định nghĩa của Dr. Jennifer Teague (ĐH Southern New Hampshire): “Tư duy hệ thống là cách tiếp cận phân tích một cách toàn diện, tập trung vào cách các bộ phận khác nhau của một hệ thống tương tác với nhau và ảnh hưởng lẫn nhau trong tổng thể”. Nói cách khác, đó là khả năng thấy được mối liên hệ nhân quả ẩn sau hiện tượng, nhận ra các vòng phản hồi và sự đánh đổi trong hệ thống, từ đó giải quyết vấn đề tận gốc. Như một bài viết trên World Economic Forum nhấn mạnh, cách nghĩ theo hệ thống có thể kích thích đổi mới, đặc biệt trong thời kỳ bất định, và giúp bạn trở thành “một người lãnh đạo giỏi hơn”.

Lợi ích của tư duy hệ thống là cho phép lãnh đạo “tích hợp và tổng hợp các yếu tố rời rạc thành một thể thống nhất”. Người có tư duy hệ thống nhìn thấy bức tranh rừng chứ không chỉ vài cây lẻ tẻ – họ hiểu rõ nếu “giật dây” chỗ này sẽ rung chuyển chỗ kia. Chẳng hạn, khi triển khai một chiến lược kinh doanh mới, lãnh đạo tư duy hệ thống sẽ tự hỏi: Chiến lược này tác động thế nào đến văn hóa nội bộ, đến khách hàng, đến đối tác? Có yếu tố nào trong chuỗi giá trị có thể trở thành “điểm nghẽn”? Nhờ đó, họ tránh được những “hậu quả không lường trước” khi các bộ phận trong hệ thống phản ứng qua lại. “Tư duy hệ thống giúp chúng ta tìm ra điều sẽ tạo tác động lớn nhất” – một bài viết đã ví dụ: nếu muốn giảm phát thải carbon, thay vì chỉ tập trung một khâu, hãy nhìn vào toàn bộ chuỗi giá trị và lối sống, từ nông nghiệp, giao thông đến thói quen tiêu dùng, để có giải pháp tổng lực (ý tưởng này cũng được Peter Senge – tác giả “The Fifth Discipline” – truyền bá rộng rãi).

Trong môi trường doanh nghiệp, Bridgewater Associates – quỹ đầu cơ lớn nhất thế giới do tỷ phú Ray Dalio sáng lập – nổi tiếng nhờ vận dụng triệt để tư duy hệ thống trong quản trị đầu tư. Dalio xem nền kinh tế như một cỗ máy với vô số bánh răng tương tác; ông và đội ngũ đã xây dựng mô hình kinh tế vĩ mô dưới dạng hệ thống nhân - quả, liên kết các biến số (lãi suất, lạm phát, năng suất, thu nhập...) để mô phỏng nền kinh tế vận hành ra sao. Nhờ cách tiếp cận “nhìn sự việc dưới dạng tương quan trong hệ thống”, Bridgewater đã sớm phát hiện những tín hiệu bất ổn báo trước khủng hoảng tài chính 2008 và kịp thời điều chỉnh danh mục, thu lợi nhuận khi thị trường sụp đổ – một thành tích hiếm có trong giới đầu tư thời điểm đó. Bản thân Dalio cũng thiết lập một hệ thống nguyên tắc (Principles) ra quyết định được mã hóa thành thuật toán, giúp loại bỏ cảm tính và thiên kiến cá nhân. Chính văn hóa “radical transparency” (minh bạch cực đoan) ở Bridgewater – nơi mọi cuộc họp đều được ghi hình, mọi ý kiến đều được đánh giá – cũng là để đảm bảo hệ thống tổ chức tự điều chỉnh thông minh, không để một sai lầm của cá nhân làm phương hại toàn bộ. Đó là tư duy hệ thống áp dụng vào xây dựng hệ thống quản trị.

Ở góc độ sản phẩm, Apple dưới thời Steve Jobs được ca ngợi nhờ tư duy hệ thống trong việc tạo ra hệ sinh thái tích hợp giữa thiết bị, phần mềm và dịch vụ. Thay vì chỉ bán lẻ từng sản phẩm, Apple xây dựng một hệ thống trải nghiệm khép kín: iPhone không thể thiếu App Store, MacBook làm việc trơn tru với iCloud, Apple Watch kết nối liền mạch với iPhone… Cái hay của Apple là hiểu rằng “tổng thể lớn hơn nhiều so với tổng các phần cộng lại”, tức giá trị sinh ra từ sự kết nối giữa các thành phần vượt xa giá trị từng sản phẩm riêng lẻ. Chính nhờ tư duy hệ thống ấy, Apple tạo ra hiệu ứng mạng lưới (network effect) khiến khách hàng trung thành và đối thủ khó bắt kịp, đưa công ty trở thành doanh nghiệp nghìn tỷ đô đầu tiên trên thế giới.

Tư duy hệ thống còn đặc biệt hữu ích ở tầm quản trị quốc gia, nơi mọi vấn đề (kinh tế, giáo dục, môi trường, y tế) đều đan xen. UAE là ví dụ thú vị khi nước này triển khai tầm nhìn “Centennial 2071” – kế hoạch 50 năm đưa UAE thành quốc gia hàng đầu thế giới. Để giảm phụ thuộc dầu mỏ, UAE đồng thời phát triển đa ngành: từ công nghệ, du lịch, tài chính đến năng lượng tái tạo, giáo dục và cơ sở hạ tầng bền vững. Họ hiểu rằng muốn nền kinh tế tri thức vận hành, cần đồng bộ các hệ thống: hệ thống giáo dục phải đào tạo được nhân tài, hệ thống pháp lý phải hỗ trợ khởi nghiệp, hệ thống đô thị phải thu hút nhân lực quốc tế... Chính nhờ cách tiếp cận hệ thống này, UAE đã đa dạng hóa nền kinh tế thành công (hiện doanh thu phi dầu mỏ chiếm phần lớn GDP), tạo nền tảng vững chắc cho tham vọng 2071.

Tựu trung, Systems Thinking rèn cho lãnh đạo thói quen nhìn xa trông rộng theo bề ngang – luôn tự hỏi “bức tranh lớn” và “quan hệ nhân quả” trước khi quyết định. Kết hợp tầm nhìn xa (nhìn theo bề dọc thời gian) và tư duy hệ thống (nhìn bề ngang không gian) sẽ cho lãnh đạo trí tuệ toàn cảnh – một phẩm chất tối quan trọng của trí tuệ chiến lược.

Khả năng kiến tạo ý nghĩa (Sensemaking) – Từ dữ liệu đến thông tuệ

Giữa một “biển thông tin” hỗn độn và thay đổi từng ngày, người lãnh đạo rất dễ “ngập trong dữ liệu nhưng đói thông tin”. Đây là lúc năng lực sensemaking – tạm dịch: kiến tạo ý nghĩa – phát huy vai trò như chiếc la bàn dẫn đường. Sensemaking là khả năng kết nối các “điểm rời rạc” để nhìn ra bức tranh ẩn sau và hiểu “chuyện gì đang thực sự xảy ra” trong bối cảnh đầy mơ hồ. Nếu tư duy hệ thống giúp nhận diện kết cấu tổng thể, thì sensemaking giúp diễn giải kết cấu đó để tìm ra ý nghĩa và hàm ý chiến lược. Các giáo sư quản trị tại MIT và Harvard từng xem sensemaking là một trong bốn năng lực cốt lõi của lãnh đạo, và cũng là một trong hai năng lực thường bị xem nhẹ nhất. Thực tế, nhiều lãnh đạo giỏi vận hành nhưng thiếu khả năng “giải mã” môi trường xung quanh, dẫn đến quyết định sai lầm.

Vậy sensemaking cụ thể là gì? Nhà tư tưởng Karl Weick – “cha đẻ” của khái niệm này – nói rằng đó là quá trình “mọi người tạo ra sự hiểu biết chung về những hoàn cảnh mơ hồ, không rõ ràng”. Nói một cách đơn giản, sensemaking là việc biến dữ liệu thô thành câu chuyện mạch lạc. Elise Mitchell, chuyên gia lãnh đạo, định nghĩa: “Sensemaking là khả năng lãnh đạo nhằm thấu hiểu những thay đổi quanh ta và diễn giải hệ quả của chúng để đưa ra quyết định tốt hơn”. Nó cho phép chúng ta trả lời hai câu hỏi cốt tử: “Chuyện quái gì đang diễn ra ngoài kia?” và “Điều đó có ý nghĩa gì đối với ngành và công ty của tôi?”.

Hãy hình dung bạn là CEO đối mặt với sự bùng nổ của AI, những biến động địa chính trị, hay sự đảo chiều thị hiếu khách hàng hậu đại dịch – bạn có “giải mã” được các tín hiệu trái chiều để biết đâu là mối đe dọa, đâu là cơ hội thật sự cho doanh nghiệp? Lãnh đạo có khả năng sensemaking sẽ biết lắng nghe nhiều kênh thông tin, từ dữ liệu thị trường, phản hồi khách hàng đến tin tức vĩ mô; họ lọc nhiễu, tìm tín hiệu một cách linh hoạt thay vì kẹt cứng vào mô hình cố định. Họ hiểu rằng “các mối quan hệ nhân quả không phải lúc nào cũng hiển hiện”, và sẵn sàng chấp nhận sự mập mờ để từ đó mày mò ra trật tự trong cái tưởng chừng hỗn loạn. Một cách tự nhiên, sensemaking gắn liền với tư duy phản biện và óc tò mò – nó thôi thúc lãnh đạo đặt câu hỏi, tìm kiếm bối cảnh sâu xa thay vì chỉ tiếp nhận bề mặt.

Ví dụ sinh động về sensemaking là câu chuyện của Microsoft dưới thời CEO Satya Nadella. Khi ông tiếp quản năm 2014, Microsoft đang trì trệ vì bỏ lỡ xu hướng di động và điện toán đám mây. Nadella đã dành nhiều tháng đầu lắng nghe nhân viên, khách hàng, phân tích lại các xu hướng công nghệ để “làm sense”: ông nhận ra Microsoft cần chuyển từ tư duy phần mềm đóng hộp sang dịch vụ đám mây linh hoạt, từ văn hóa cục bộ sang hợp tác mở. Ý nghĩa cốt lõi ông rút ra: thế giới đang dịch chuyển sang nền tảng đám mây đa thiết bị, và Microsoft phải trở thành người dẫn dắt xu hướng đó thay vì cố chấp bám lấy Windows. Nhờ sensemaking, Nadella tái định nghĩa sứ mệnh Microsoft (“trao quyền cho mọi người trên hành tinh đạt được nhiều hơn”), đặt cược lớn vào Azure cloud và AI, đồng thời khai mở văn hóa “growth mindset” để học hỏi cái mới. Kết quả: Microsoft hồi sinh ngoạn mục, từ công ty lạc hậu thành một trong những doanh nghiệp giá trị nhất thế giới, dẫn đầu nhiều lĩnh vực tương lai.

Trái lại, thiếu sensemaking có thể trả giá đắt. Nokia những năm 2000 có đủ dữ liệu cho thấy smartphone cảm ứng là tương lai, nhưng lãnh đạo của họ đã không “giải nghĩa” đúng. Họ coi iPhone chỉ là mối đe dọa nhỏ và tin rằng người dùng vẫn sẽ chuộng điện thoại bàn phím, hệ quả là Nokia tuột dốc không phanh khi ý nghĩa thật sự của làn sóng smartphone (sự trỗi dậy của hệ sinh thái ứng dụng và trải nghiệm cảm ứng) vượt ngoài tầm hiểu biết của họ. Bài học ở đây: có thông tin thôi chưa đủ, cần phải có trí tuệ để “nhìn ra câu chuyện trong những dữ kiện đó”.

Rèn luyện sensemaking không dễ, nhưng hoàn toàn khả thi. Các lãnh đạo hiệu quả thường tạo cho mình thói quen phản tư (reflection): dành thời gian suy ngẫm về những gì đang diễn ra, đặt chúng trong bối cảnh rộng hơn trước khi hành động. Họ cũng tích cực trao đổi, tranh luận với đội ngũ để nghe nhiều góc nhìn – quá trình này giúp làm rõ dần “bức tranh thật”. Một số tổ chức thậm chí lập nhóm “dự báo sớm” chuyên thu thập và diễn giải các tín hiệu thị trường để cố vấn cho ban lãnh đạo. Tóm lại, sensemaking là cầu nối từ dữ liệu đến chiến lược – giúp lãnh đạo thấy “cái rừng” thay vì chỉ “cái cây”, từ đó quyết định sáng suốt trong mơ hồ.

Tư duy đối nghịch (Contrarian Thinking) – Nghĩ khác để dẫn đầu

Mọi đột phá vĩ đại ban đầu thường xuất phát từ những ý tưởng bị cho là “điên rồ, ngu ngốc và phi kinh tế”, sau đó chúng mới hóa ra đúng đắn. Thật vậy, nếu tất cả đều tư duy và hành động giống nhau, sẽ không ai tạo ra sự khác biệt vượt trội. Tư duy đối nghịch (contrarian thinking) chính là khả năng nghĩ khác số đông một cách có cơ sở, dám thách thức các giả định chung và đi ngược lối mòn khi cần thiết. Đây là trụ cột tư duy giúp các nhà lãnh đạo tránh “tư duy bầy đàn”, phát hiện những cơ hội bị số đông bỏ qua và xây dựng lợi thế cạnh tranh độc đáo. Peter Thiel, nhà sáng lập PayPal, từng hỏi các startup: “Có điều gì anh tin là đúng mà gần như không ai đồng ý với anh không?” – câu hỏi này nhằm thử thách tư duy contrarian, bởi những cơ hội lớn thường nằm ở những “sự thật ngược dòng” chưa được công nhận rộng rãi.

Trong đầu tư tài chính, tư duy đối nghịch được xem như bí quyết thành công của huyền thoại Warren Buffett. Buffett nổi tiếng với nguyên tắc “hãy sợ hãi khi người khác tham lam và tham lam khi người khác sợ hãi” – ông khuyên nhà đầu tư nên làm ngược lại đám đông trên thị trường. Khi mọi người đổ xô mua (quá tham lam), đó là lúc thị trường hưng phấn và rủi ro cao, Buffett sẽ thận trọng hoặc bán ra. Ngược lại, khi số đông hoảng loạn bán tháo (quá sợ hãi), cổ phiếu rẻ bèo, ông lại mua mạnh tay. Chính nhờ tư duy “ngược dòng” này, Buffett đã kiếm lời lớn qua nhiều chu kỳ thị trường, trong khi đám đông thường mua đỉnh bán đáy thua lỗ. Tương tự, tại quỹ Bridgewater, Ray Dalio cũng nhấn mạnh: “Muốn kiếm tiền, anh phải tư duy độc lập và đặt cược chống lại đám đông, và tất nhiên phải đúng”. Bởi lẽ những gì “cả làng đều biết” thì đã phản ánh hết vào giá cả, chỉ khi anh phát hiện điều số đông sai lầm và dám hành động ngược lại, anh mới có lợi nhuận vượt trội. Dalio xây dựng ở Bridgewater văn hóa tranh luận thẳng thắn, nơi mọi người được khuyến khích “phản biện lại nhau” để tăng xác suất tìm ra chân lý. Mục đích là tránh “tư duy nhóm” (groupthink) – kẻ thù của sáng tạo – và đảm bảo rằng mỗi quyết định đều được soi xét từ nhiều góc nhìn trái chiều.

Trong kinh doanh, tư duy đối nghịch là động lực phía sau những chiến lược “dị biệt” làm thay đổi cục diện thị trường. Tesla của Elon Musk là minh chứng tiêu biểu: vào giữa những năm 2000, cả ngành công nghiệp ô tô cho rằng xe điện là viển vông – pin quá đắt, quãng đường quá ngắn, thị trường không ai cần. Musk đã đi ngược dòng khi tập trung làm xe điện hiệu suất cao. Quyết định tập trung vào xe điện cao cấp của Tesla thoạt tiên có vẻ đầy rủi ro và ngược đời, nhưng chính bước đi táo bạo đó đã đặt nền móng cách mạng cho ngành ô tô. Giờ đây, Tesla trở thành hãng xe có giá trị nhất thế giới, buộc mọi ông lớn ô tô truyền thống phải chạy đua điện hóa. Musk từng chia sẻ triết lý rằng: “Hầu hết các ý tưởng khởi nghiệp sẽ bị cho là điên rồ... rồi chúng sẽ chứng minh là đúng”. Tư duy “dám khác biệt” giúp Tesla nhìn thấy cơ hội nơi người khác chỉ thấy rủi ro. Cũng tương tự, Apple dưới thời Steve Jobs thường đi ngược lại “lẽ thường” của ngành: khi các hãng điện thoại đua cấu hình và bàn phím, Apple bỏ hết phím cứng tạo ra iPhone màn hình cảm ứng hoàn toàn; khi mọi PC chạy Windows, Apple kiên trì với hệ điều hành riêng và mô hình cửa hàng bán lẻ trải nghiệm cao cấp (Apple Store) – những nước cờ từng bị nghi ngờ nhưng đã tạo nên chất riêng giúp Apple chinh phục thị trường.

Tư duy đối nghịch không có nghĩa là phản đối cho khác người một cách vô cớ. Nó đòi hỏi lãnh đạo phải có chính kiến dựa trên hiểu biết sâu sắc, sẵn sàng đặt câu hỏi “Nếu giả định số đông là sai thì sao?” và tư duy độc lập để đưa ra kết luận của riêng mình. Văn hóa doanh nghiệp có thể khuyến khích tư duy này bằng cách đề cao sự đa dạng quan điểm, thưởng cho những ý tưởng sáng tạo dù trái số đông, và tạo môi trường an toàn nơi mọi người dám nêu ý kiến khác biệt mà không sợ bị dèm pha. Satya Nadella tại Microsoft từng nói: “Nếu hai người trong nhóm luôn đồng ý với nhau, một người là thừa”. Câu nói vui này phản ánh một chân lý: có tiếng nói đối nghịch mới giúp tổ chức nhìn ra điểm mù và tránh rơi vào tự mãn. Như một bài phân tích đã viết: “Lãnh đạo khôn ngoan luôn cần một người trong phòng dám thách thức quan điểm của họ”. Chính những “cái đầu phản biện” đó sẽ giúp lãnh đạo hiệu chỉnh hướng đi, không bị lóa mắt bởi thành công nhất thời hay thành kiến cá nhân.

Tóm lại, Contrarian Thinking trao cho lãnh đạo sự can đảm trí tuệ để bứt phá khỏi đám đông. Khi kết hợp với tầm nhìn xa, nó giúp nhận ra cơ hội trước người khác; còn kết hợp với sensemaking, nó giúp bóc tách những “chân lý giả tạo” mà số đông lầm tưởng. Tuy nhiên, nghĩ khác thôi chưa đủ, lãnh đạo còn cần dám hành động khác – đó chính là trụ cột cuối cùng: bản lĩnh chiến lược.

Bản lĩnh chiến lược (Strategic Courage) – Dám hành động vì tầm nhìn dài hạn

Tất cả tầm nhìn, hệ thống, phân tích và ý tưởng khác biệt sẽ vô nghĩa nếu người lãnh đạo không đủ dũng khí biến chúng thành hiện thực. Bản lĩnh chiến lược là khả năng ra quyết định táo bạo và kiên định thực thi những bước đi chiến lược đầy thách thức, dựa trên niềm tin vào tầm nhìn dài hạn. Đây không phải sự liều lĩnh mù quáng, mà là dám chấp nhận rủi ro có tính toán vì mục tiêu lớn, thay vì co cụm an toàn trong vùng quen thuộc. Ayrton Senna, huyền thoại đua xe F1, từng nói: “Bạn không thể vượt 15 xe trong thời tiết đẹp, nhưng bạn có thể khi trời mưa”. Với lãnh đạo, thời “mưa bão” – biến động, khủng hoảng – chính là lúc thử thách bản lĩnh: số đông sẽ nép vào lề, còn người thực sự có “strategic courage” sẽ thay lốp xe đua và tăng tốc vượt lên.

Nghiên cứu của McKinsey cho thấy trong thời kỳ bất ổn, phần lớn các CEO chọn cách phòng thủ thận trọng: cắt giảm, bảo toàn hiện trạng và “chờ thời”. Tuy nhiên, chính những lãnh đạo dám nghĩ lớn và hành động táo bạo trong nghịch cảnh mới tạo ra bứt phá. McKinsey chia sẻ: những công ty chỉ lo phòng thủ thường chỉ đạt kết quả trung bình; những công ty chỉ chơi tấn công đôi khi thắng lớn nhưng cũng dễ thất bại thảm hại; còn những công ty xuất sắc nhất là biết kết hợp “hai tay hai kiếm” – vừa quản lý rủi ro thận trọng, vừa tấn công quyết liệt vào cơ hội. Những lãnh đạo này “nghĩ về thập kỷ tiếp theo, chứ không phải tháng tiếp theo”, và sẵn sàng tái định hình cuộc chơi khi thời cơ đến. Một CEO được phỏng vấn đã tuyên bố: “Tôi không muốn công ty mình chỉ so với chuẩn ngành – tôi muốn tái tạo lại cả ngành”. Đó chính là tinh thần bản lĩnh chiến lược: dám đặt mục tiêu cấp tiến và kiên trì theo đuổi bất chấp chông gai.

Ví dụ tiêu biểu cho bản lĩnh chiến lược là quyết định “tự cách mạng chính mình” của Netflix. Vào đầu thập niên 2010, Netflix đang thành công với dịch vụ cho thuê DVD, nhưng CEO Reed Hastings đã can đảm đặt cược toàn bộ tương lai công ty vào streaming – một công nghệ còn sơ khai lúc bấy giờ. Ông tin rằng tương lai thuộc về nội dung số trực tuyến và đĩa DVD rồi sẽ lỗi thời. Dù mảng DVD khi đó đang hái ra tiền, Hastings vẫn dám xoay trục sang phát video trực tuyến, chấp nhận nguy cơ mất một phần khách hàng và đối mặt sự giận dữ (quyết định tách DVD ra thành Qwikster năm 2011 thất bại nặng nề khiến cổ phiếu Netflix rớt giá, nhưng ông sớm nhận lỗi và vẫn giữ vững định hướng streaming). Nhờ bản lĩnh “đốt thuyền”, Netflix chuyển mình thành đế chế streaming toàn cầu, đẩy lùi các đối thủ từng thống trị như Blockbuster. Hastings từng rút ra bài học: “Những nhà lãnh đạo lớn không chờ đợi thay đổi xảy ra; họ tạo ra thay đổi”. Netflix không chỉ dừng ở streaming, họ còn dấn thân sản xuất nội dung gốc (House of Cards, Stranger Things…) khi nhận thấy cần tự chủ nội dung để dẫn đầu lâu dài. Từng bước đi táo bạo như vậy đòi hỏi lãnh đạo phải có tầm nhìn và dám chấp nhận rủi ro, bởi không phải quyết định nào cũng đúng (như bài học Qwikster), nhưng không có thất bại thì không có thành công vượt bậc.

Trong lĩnh vực công nghệ, Apple thời Steve Jobs cũng cho thấy bản lĩnh chiến lược phi thường. Năm 2005, dù iPod đang là “gà đẻ trứng vàng”, Jobs đã quyết định phát triển iPhone – một sản phẩm có thể giết chết iPod. Ban lãnh đạo khi đó lo ngại nhưng Jobs tin rằng “nếu mình không tự khai tử sản phẩm của mình, người khác sẽ làm”. Quyết định “ăn thịt chính mình” này cực kỳ can đảm, nhưng đã giúp Apple dẫn đầu cuộc cách mạng smartphone, thay vì chịu chung số phận lụi tàn như BlackBerry hay Nokia. Tương tự, năm 2010 Apple lại mạo hiểm ra mắt iPad – tạo ra phân khúc tablet mới khi chưa ai nghĩ cần thiết; hay gần đây là quyết định tự thiết kế chip M1 bỏ kiến trúc Intel – một bước đi táo bạo nhưng mang lại lợi thế hiệu năng vượt trội. Mỗi lần như vậy, Apple đều đứng trước rủi ro thất bại lớn, nhưng sự quả cảm chiến lược của lãnh đạo đã được đền đáp bằng những thắng lợi làm thay đổi thị trường.

Ở tầm quốc gia, Hàn Quốc thời hậu chiến 1950-1960 cũng cho thấy bản lĩnh chiến lược đáng kinh ngạc. Tổng thống Park Chung-hee khi lên nắm quyền (1961) đã vạch ra con đường công nghiệp hóa “không tưởng” cho một nước nông nghiệp lạc hậu: ông quyết định đầu tư mạnh vào công nghiệp nặng và hóa chất – đặc biệt là xây dựng từ con số 0 một ngành thép hiện đại (với công ty POSCO) và đóng tàu cạnh tranh toàn cầu. Lúc đó, nhiều chuyên gia phương Tây cho rằng Hàn Quốc không có tài nguyên, vốn liếng lẫn kỹ thuật để làm những ngành này, và nên tập trung vào lĩnh vực nhẹ như dệt may. Nhưng chính sự “ngược dòng” và quyết tâm táo bạo của Park đã đặt nền móng cho kỳ tích kinh tế Hàn Quốc: thép POSCO sau này trở thành một trong những hãng thép hàng đầu thế giới, các tập đoàn đóng tàu Hàn Quốc như Hyundai Heavy Industries thống trị thị trường toàn cầu, tạo bệ phóng đưa Hàn Quốc thành cường quốc công nghiệp. Dĩ nhiên, cái giá không nhỏ – những năm 1970 Hàn Quốc nợ nần và phải thắt lưng buộc bụng – nhưng về dài hạn, quả ngọt đã đến. Bản lĩnh chiến lược của người lãnh đạo thể hiện ở chỗ dám đưa ra quyết định khó khăn vì tương lai 10-20 năm, thay vì dễ dãi chiều theo áp lực hiện tại.

Như vậy, Strategic Courage là chất xúc tác biến trí tuệ chiến lược thành kết quả hữu hình. Nó khác với liều lĩnh ở chỗ luôn đi kèm tính toán và chuẩn bị (nhờ foresight và systems thinking hỗ trợ giảm rủi ro). Lãnh đạo có bản lĩnh chiến lược cũng không phải người cố chấp – họ sẵn sàng điều chỉnh khi thử nghiệm sai (như Reed Hastings bỏ Qwikster nhanh chóng) – nhưng điểm mấu chốt là họ không sợ thay đổi lớn nếu cần để đạt tầm nhìn. Họ cũng biết truyền cảm hứng cho tổ chức cùng dấn thân, bởi một mình lãnh đạo can đảm là chưa đủ, cần cả đội ngũ chia sẻ tinh thần đó. Nhìn chung, bản lĩnh chiến lược đòi hỏi sự kết hợp của niềm tin, sự kiên định và khả năng chịu trách nhiệm cao độ của người đứng đầu. Đây chính là phẩm chất phân định ranh giới giữa một nhà quản lý giỏi và một nhà lãnh đạo kiệt xuất.

Rèn luyện trí tuệ chiến lược – Hành trình không ngừng nghỉ

Những phân tích trên cho thấy trí tuệ chiến lược không phải khả năng bẩm sinh cố định, mà là tập hợp các năng lực có thể rèn luyện và phát triển theo thời gian. Vậy các lãnh đạo cấp cao có thể làm gì để trau dồi trí tuệ chiến lược cho bản thân và tổ chức? Dưới đây là một số định hướng mang tính framework để bắt đầu hành trình đó:

1. Nuôi dưỡng tầm nhìn xa: Dành thời gian cho hoạt động dự phóng tương lai một cách bài bản. Lãnh đạo có thể tổ chức các buổi planning theo kịch bản (scenario planning) hàng năm, tham khảo ý kiến chuyên gia về xu hướng dài hạn, và tự rèn luyện thói quen đọc các báo cáo tương lai, nghiên cứu thị trường mới nổi. Foresight phát triển từ việc liên tục hỏi “Điều gì có thể xảy ra tiếp theo?” và “Chúng ta chuẩn bị ra sao từ bây giờ?”. Hãy thiết lập trong công ty một “radar tương lai” để quét các tín hiệu, bảo đảm doanh nghiệp không bị bất ngờ trước những cú sốc hay cơ hội lớn.
2. Rèn luyện tư duy hệ thống: Khuyến khích cách tiếp cận đa chiều trong giải quyết vấn đề. Lãnh đạo có thể luân chuyển nhân sự giữa các phòng ban để họ hiểu hệ thống rộng hơn, hoặc thành lập các nhóm liên chức năng (cross-functional teams) khi triển khai dự án mới để phá vỡ “silo” tổ chức. Bản thân lãnh đạo nên thường xuyên tự hỏi “Quyết định này ảnh hưởng đến những phần nào của hệ thống?” và tham vấn nhiều bộ phận trước khi kết luận. Ngoài ra, có thể áp dụng các công cụ như đồ thị nhân quả, sơ đồ hệ thống để trực quan hóa các tương tác bên trong doanh nghiệp. Một tư duy hệ thống chín muồi sẽ giúp lãnh đạo nhìn thấy quan hệ ẩn mà đối thủ có thể bỏ qua.
3. Tăng cường năng lực sensemaking: Hãy trở thành một “nhà quan sát tinh tường” và người kể chuyện trong tổ chức. Điều này bắt đầu bằng việc lắng nghe tích cực – thu thập thông tin từ nhiều nguồn: báo cáo, dữ liệu thị trường, ý kiến khách hàng, xu thế ngành... Sau đó, thực hành phân tích phản biện: tìm kiếm các mẫu hình (pattern) trong dữ liệu và đặt chúng trong bối cảnh. Lãnh đạo nên tạo thói quen đặt câu hỏi “Vì sao?” liên tục 5 lần (5 Whys) khi đối mặt một hiện tượng để đào sâu căn nguyên. Khi đã hình thành một câu chuyện có nghĩa, hãy chia sẻ nó với đội ngũ để kiểm chứng và bổ sung góc nhìn. Văn hóa học hỏi liên tục và phản tư cũng rất quan trọng: dành thời gian suy ngẫm sau mỗi dự án hoặc biến cố (post-mortem và pre-mortem) để rút ra bài học về cách chúng ta đã hiểu – hay hiểu lầm – tình huống ra sao.
4. Thúc đẩy tư duy đối nghịch trong đội ngũ: Xây dựng một môi trường nơi ý kiến trái chiều được hoan nghênh. Cụ thể, lãnh đạo có thể đóng vai “ông Kẹ” (devil’s advocate) hoặc phân công một người trong cuộc họp chuyên đặt câu hỏi ngược lại để cả nhóm không rơi vào tư duy một chiều. Đảm bảo cơ chế khen thưởng những sáng kiến đột phá, ngay cả khi chúng đi ngược xu hướng chung. Đa dạng hóa đội ngũ về chuyên môn, giới tính, văn hóa để có nhiều lăng kính khác nhau khi phân tích vấn đề. Quan trọng nhất, lãnh đạo phải nêu gương lắng nghe phản biện cởi mở, sẵn sàng thừa nhận khi mình sai. Khi nhân viên thấy rằng việc nghĩ khác, nói khác không bị trừng phạt mà còn được trân trọng, họ sẽ phát huy tối đa sự sáng tạo và cảnh giác giúp tổ chức tránh rủi ro.
5. Trau dồi bản lĩnh chiến lược qua hành động có kiểm soát: Bản lĩnh đến từ kinh nghiệm dám nghĩ dám làm. Lãnh đạo nên tự đặt ra cho mình những “thử thách có kiểm soát” – ví dụ, đầu tư một phần nhỏ ngân sách vào một ý tưởng đột phá để thử nghiệm, hoặc chủ động nhận phụ trách một dự án đầy bất định để rèn khả năng ra quyết định trong mơ hồ. Qua mỗi lần như vậy, bất kể thành công hay thất bại, hãy đúc kết bài học: điều gì hiệu quả, điều gì chưa, và quan trọng là rèn tinh thần chịu trách nhiệm. Đồng thời, xây dựng khả năng chống chịu rủi ro cho tổ chức: chuẩn bị kế hoạch B, dự phòng nguồn lực và thiết lập hệ thống cảnh báo sớm. Như McKinsey gợi ý, cách tiếp cận tốt nhất là kết hợp phòng thủ và tấn công – vừa bảo vệ những gì cốt lõi, vừa không ngừng tìm kiếm “ván cược” mới cho tương lai. Hãy tự hỏi: Nếu không có áp lực ngắn hạn, quyết định táo bạo nào bạn sẽ thực hiện ngay để tiến gần tầm nhìn? Sau đó cân nhắc làm nó ở quy mô thí điểm. Dần dần, sự tự tin chiến lược sẽ lớn lên khi ta thấy những cược chiến lược đúng đắn mang lại quả ngọt.
6. Phát triển “đầu óc chiến lược” trong văn hóa công ty: Cuối cùng, trí tuệ chiến lược không chỉ nằm ở một cá nhân, mà cần lan tỏa thành năng lực tổ chức. Hãy biến những trụ cột trên thành một phần của giá trị và quy trình công ty. Ví dụ: lập ban chiến lược có chức năng foresight dài hạn; đưa tư duy hệ thống vào chương trình đào tạo lãnh đạo kế cận; tạo không gian cho thử nghiệm và chấp nhận thất bại để khuyến khích sáng kiến (như cách Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian cho dự án cá nhân – nhiều sản phẩm đột phá ra đời từ đây). Khi trí tuệ chiến lược trở thành thói quen tập thể, doanh nghiệp sẽ trở nên nhạy bén, linh hoạt và táo bạo hơn trước biến động thị trường.

Kết luận: Thức tỉnh tư duy chiến lược để dẫn lối tương lai

Trí tuệ chiến lược không phải là khái niệm mơ hồ, càng không phải đặc ân trời ban cho số ít. Đó là một hành trình tư duy đòi hỏi sự kiên trì và dũng khí, nhưng phần thưởng là vô giá: khả năng nhìn xa hơn, nghĩ rộng hơn và hành động quyết đoán hơn trong vai trò người dẫn dắt. Trong kỷ nguyên mà bất định là điều chắc chắn duy nhất, năng lực này trở thành nền tảng sống còn phân biệt những tổ chức dẫn đầu cuộc chơi với những kẻ bị bỏ lại phía sau. Như lời một chuyên gia: “Đừng để tương lai đánh úp bạn từ phía sau lưng” – hãy chủ động nắm lấy tương lai bằng trí tuệ chiến lược ngay từ hôm nay.

Cho mỗi lãnh đạo đang đọc bài viết này, hãy tự vấn: Bạn đã thực sự là “nhà chiến lược” hay vẫn chỉ là “nhà phân tích”? Bạn có đang dành quá nhiều thời gian dập lửa hiện tại mà quên ngước nhìn chân trời phía xa? Những quyết định gần đây của bạn xuất phát từ tầm nhìn táo bạo hay chỉ để an toàn trong lối mòn quen thuộc? Và quan trọng nhất: bạn sẽ làm gì từ ngày mai để nuôi dưỡng thêm tầm nhìn, tư duy hệ thống, óc sensemaking, sự khác biệt và bản lĩnh trong phong cách lãnh đạo của mình?

Hãy nhớ rằng, trí tuệ chiến lược không đến từ việc đọc một quyển sách hay tham dự một khóa học ngắn hạn. Nó đòi hỏi sự thức tỉnh và luyện tập không ngừng trong tư duy hàng ngày, trong cách ta quan sát thế giới và ra quyết định. Bắt đầu từ những bước nhỏ – đặt câu hỏi xa hơn, lắng nghe rộng hơn, suy nghĩ khác đi và hành động dũng cảm hơn – dần dần, bạn sẽ thấy bức tranh lớn mở ra, những nút thắt được gỡ bỏ, và con đường phía trước trở nên rõ ràng hơn giữa sương mù biến động.

Khi mỗi nhà lãnh đạo C-level biết đánh thức trí tuệ chiến lược trong mình, đó cũng là lúc doanh nghiệp của chúng ta có thêm la bàn để định hướng vững vàng, có thêm động cơ để bứt phá sáng tạo, và có thêm lá chắn để trường tồn trước sóng gió. Thế giới thuộc về những ai có tầm nhìn vượt thời gian và bản lĩnh vượt giới hạn – và trí tuệ chiến lược chính là chìa khóa để chúng ta mở cánh cửa bước vào tương lai do mình kiến tạo. Hãy bắt đầu ngay hôm nay.

Xem thêm video tại đây, có phần thảo luận chuyên sâu của NotebookLM:

https://www.youtube.com/watch?v=raOHrS24Mq0

Nguyễn Văn Tú - 31/05/2025